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Aérien : la concurrence du loisir confirmée

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Les touristes aisés veulent s’offrir des classes affaires ? Les compagnies aériennes leur facilitent grandement la vie. 

Le mois dernier, l’Œil de l’AFTM s’était penché sur la forte concurrence du segment loisir, notamment dans l’hôtellerie et l’aérien. Concurrence qui génère pour les corpos une inflation des tarifs, une pénurie de disponibilités et, selon certains travel managers, un manque de considération de la part des fournisseurs. 

Une étude réalisée par Amadeus et relayée par Business Travel Mag montre que les compagnies aériennes ont trouvé la parade pour accompagner sinon susciter l’intérêt des touristes à voler à l’avant de l’avion. Elles proposent de plus en plus des tarifs en classe affaires « dégroupés », plus abordables et plus accessibles. 

Amadeus indique que la tendance a été lancée par Emirates en 2019 lorsqu’elle a mis sur le marché des billets en classe affaires sans accès aux salons, avec un choix de sièges restreint et sans possibilité de surclassement. 

Qatar Airways a suivi avec un tarif pour lequel les passagers doivent payer un supplément pour accéder au salon, changer de date ou d’itinéraire, tout en gagnant moins de miles. Finnair et Zipair (Japon) ont suivi en 2021, rejointes par Air France/KLM qui a introduit cette année des tarifs Business Class Light sur ses vols long-courriers.

Cette tendance devrait se poursuivre en 2024, le marché des loisirs ne montrant pas réellement de signes d’essoufflement. Bien que les tarifs aériens devraient enfin se calmer, comme le prédisent conjointement Amex GBT et BCD Travel, le sourcing aérien restera donc compliqué pour les entreprises d’autant que les capacités ne retrouveront pas tout à fait leurs niveaux de 2019.

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Le transaction fee fait de la résistance

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Le modèle de rémunération des TMC fondé sur le transaction fee, que l’après-Covid devait mettre au placard, reste la norme, et de loin. La seule faute aux clients ?

Il devait disparaître corps et biens. Après avoir étalé toutes ses limites pendant la pandémie et fait plonger dangereusement les TMC, le transaction fee aurait pu (dû ?) laisser la place à un autre modèle de rémunération plus solide pour les agences de voyages et plus juste dans le partage des risques. Il n’en a rien été. Dans des propos rapportés par Business Travel News, John Snyder, le Pdg de BCD Travel, ne cache pas déception et parle de « sa plus grande frustration depuis le début du Covid ». 

Il esquisse même le début d’une autocritique en ajoutant : « J’ai d’énormes regrets que nous n’ayons pas poussé plus fort, nous avons pourtant poussé assez fort mais les clients nous ont refoulé ». L’échec est patent, il reconnait l’incapacité des TMC à convaincre les entreprises d’adopter un autre modèle tel que l’abonnement. « Tout le monde s’y convertit dans sa vie personnelle, Netflix, Amazon…, la tarification par abonnement contrôle le monde mais nous n’arrivons pas à sortir de cette mentalité de la transaction ». 

Interrogé par le journaliste Michael B. Baker, le vice-président en charge des finances de CWT, Brady Jensen, est plus nuancé : « Lors de certains appels d’offres, nous avons parfois constaté un changement, avec des entreprises qui se renseignent sur les modèles autres que le transaction fee ». 

Selon John Snyder, il incombe en partie aux consultants de convaincre les entreprises de la nécessité de changer. Brady Jensen a en effet noté que les appels d’offres qui étaient ouverts à différents modèles de rémunération avaient tendance à être accompagnés sinon dirigés par des consultants. Problème : ces derniers rejettent la faute sur les TMC ! Caroline Strachan, directrice associée de Festive Road, a ainsi déclaré « qu’elle avait demandé aux TMC des prix créatifs lors de chaque appel d’offres lancé depuis le début de la pandémie. La plupart du temps, l’entreprise n’a pas obtenu de réponse à sa demande ».

Les TMC ne seraient donc pas prêtes à changer de modèle ? C’est la thèse défendue par une autre consultante, Bex Deadman : « Elles ont construit tout un système complexe sur la base des modèles commerciaux actuels et certains de leurs fournisseurs sont encore rémunérés à la transaction ». 

Comme l’écrit l’auteur de l’article, « si les modèles non fondés sur la transaction sont logiques sur le papier pour les TMC, leur mise en œuvre effective est un processus plus compliqué ». En clair, pour convaincre leurs clients, les TMC vont devoir changer d’état d’esprit, former en interne et faire preuve d’innovation. Face à des clients confortablement installés dans un système à la transaction et réticents à l’idée d’un plus juste partage des risques, la tâche s’annonce décidément ardue. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

La nouvelle bataille du rail

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RSE oblige, la réservation de billets de train internationaux en Europe devient l’un des enjeux majeurs des travel managers. Un chemin semé d’embûches. 

A peine croyable. Depuis le 1er janvier 2023, les personnels de l’université de Groningue ont l’obligation de prendre le train au lieu de l’avion pour tous les déplacements de moins de 800 km ou pour tous les voyages de moins de 9h en transport ferroviaire !

Même décision à l’université d’Utrecht, toujours aux Pays-Bas, qui interdit désormais les vols de moins de 700 km, soit l’équivalent d’un trajet entre Paris et Toulouse. Des dispositions qui essaiment dans les universités européennes raconte la journaliste du Figaro Etudiant, citant aussi en exemple celle de Neuchâtel en Suisse qui ne rembourse plus les trajets en avion qui peuvent s’effectuer en moins de dix heures de train !

Ces cas (extrêmes ?) illustrent bien la nouvelle attention des entreprises portée au transport ferroviaire afin de limiter leur empreinte carbone. Problème : la réservation de trains internationaux en Europe est un vrai parcours du combattant, pour ne pas dire un enfer. Dans un excellent article paru début décembre, Business Travel News Europe en décrit parfaitement les enjeux. 

Son auteur, Amon Cohen, rappelle d’abord que le contenu ferroviaire de l’Union européenne présent sur les OBT est limité, voire très limité, générant beaucoup d’insatisfactions parmi les travel managers et les acheteurs selon différentes enquêtes menées outre-Manche. La faute, selon Angela Lille, présidente du groupe de travail sur la durabilité au sein de BT4Europe (association dont fait partie l’AFTM), « aux opérateurs ferroviaires qui ne permettent pas souvent l’émission de billets transfrontaliers. La capacité de réservation est réduite aux voyageurs du marché national de l’opérateur ferroviaire ».

Cité dans l’article, Cédric Lefort, directeur Solutions Engineering chez BCD Travel, explique : « Le secteur aérien est beaucoup moins fragmenté que le rail, tout y est plus moins consolidé en un seul endroit qu’est le GDS. Alors que chaque fournisseur ferroviaire a son propre système, sa façon de distribuer, et ne rend pas tout son contenu disponible. (…) Il est difficile pour les GDS et les OBT de développer les connexions nécessaires à l’ensemble du contenu ferroviaire ». Comparé au rail, « NDC relève de la maternelle » confirme Paul Dear, de SAP Concur avec une image qui fait mouche. 

Alors que faire ? Pour Amon Cohen, les agrégateurs comme Trainline sont une partie de la solution, à la fois technique et réglementaire. Ils peuvent désormais prendre les flux de contenu de tous les opérateurs ferroviaires et les canaliser vers un tuyau unique et global utilisable par les TMC et les OBT. 

Encore faut-il convaincre les opérateurs ferroviaires d’ouvrir ces flux de contenu. C’est pourquoi l’espoir repose sur un règlement européen appelé « Services de mobilité numérique multimodale » qui vise à garantir l’accès à tous les contenus ferroviaires pour tous les canaux de distribution. Un premier projet de législation pourrait aboutir ce premier semestre. BT4Europe fait pression sur la Commission européenne pour accélérer le mouvement. Ce serait une sacrée bonne nouvelle pour le secteur du voyage d’affaires.

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Hôtels : le tarif dynamique perd du terrain

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Dans un marché hôtelier très inflationniste, le tarif négocié fixe retrouve les faveurs des acheteurs. Mais dans les faits, les choses sont un peu plus compliquées.

C’est toujours la même valse-hésitation. Entre le tarif fixe (négocié avec chaque hôtel pour une durée généralement d’un an) et le tarif dynamique (une réduction sur le meilleur tarif disponible, le fameux BAR), le cœur des acheteurs balance. Mais c’est avant tout une question de moment. Et là évidemment, la période étant à la flambée des prix, ça change la donne comme le raconte le site The Company Dime.

« Lorsque les tarifs journaliers moyens augmentent de 30 à 40% d’une année sur l’autre, si vous avez un programme de tarifs dynamiques, ça vous fait un sacré trou dans votre budget », a déclaré Erik Shor, directeur des partenariats de Corporate Travel Management, la TMC américaine. Et de prédire : « Il y aura un retour aux tarifs négociés statiques, les acheteurs le voudront ». 

Un acheteur abonde : « La volatilité des prix hôteliers m’inquiète. Une remise de 15% sur 500 US$ n’est pas énorme si on la compare à ce qu’on obtient en tarif fixe négocié. Je remets clairement en question le dynamique en ce moment ». 

Si le groupe hôtelier Mariott a observé une tendance croissante à la tarification dynamique avant la pandémie, il affirme aujourd’hui que c’est terminé. « Environ la moitié de nos clients veulent désormais passer par un appel d’offres traditionnel et donc par un tarif négocié fixe », a déclaré Drew Pinto, directeur mondial des ventes de la chaîne hôtelière. 

La tarification dynamique fait ainsi les frais d’un reproche exprimé depuis des années par les acheteurs : celui d’une absence totale de visibilité sur les coûts. « Nous sommes vraiment dérangés par ces changements de tarifs pour chaque nuitée, ils sont super gênants pour les voyageurs et pour nous aussi» témoigne un travel manager. 

Gus Vonderheide, le vice-président des ventes mondiales de Hyatt, est quant à lui plus circonspect : «Les négociations de tarifs fixes reviennent et à mon avis, ce n’est pas la meilleure approche ». Et d’expliquer : « C’est beaucoup de travail alors qu’avec le tarif dynamique, vous n’avez pas besoin de négocier avec 60 établissements Hyatt ». Il prévient, en forme d’avertissement : « C’est vrai, certains clients veulent revenir à un tarif fixe négocié, c’est bien, nous jouons le jeu, mais si vous voulez que nous verrouillions un prix, vous risquez de voir des augmentations supérieures à la normales ».

Laura Kusto, du cabinet conseil Advito de BCD Travel, nuance : « La clé est de ne s’approvisionner en tarifs fixes que là vous avez un effet de levier maximal ». En clair, là où les volumes de l’entreprise permettront de négocier des tarifs vraiment avantageux. Et de poursuivre : « En revanche, économisez votre temps et celui des hôtels en obtenant des tarifs dynamiques permanents sur les marchés secondaires ». 

Une chose est sûre : face à la perte de pouvoir d’achat des entreprises, il vaut mieux pour ces dernières concentrer l’activité sur un nombre plus réduit d’hôtels afin d’en tirer le meilleur parti. « Tout le monde cherche à faire plus avec moins et à attirer les clients vers leurs marques préférées », a déclaré Gus Vonderheide. « Une entreprise pouvait avoir un programme de 1000 hôtels, il n’est pas rare aujourd’hui de les voir réduire ce chiffre de moitié ». 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Le voyage d’affaires au service du capital humain ? 

Posted on by fxizenic

Le capital humain devient un enjeu de performance pour les entreprises. Les travel managers vont devoir s’en emparer. 

C’est l’une des évolutions les plus marquantes que le Covid a accéléré. Démissions en pagaille, quête de sens, besoin d’un équilibre entre vie privée et vie professionnelle, nouveau rapport au travail, demande d’autonomie… : les salariés multiplient les remises en question. 

Résultats : les entreprises éprouvent les pires difficultés à recruter des talents et à les fidéliser. A tel point que de nombreux spécialistes affirment que nous sommes entrés dans l’ère du capital humain, où investir dans le potentiel humain offre le meilleur retour sur investissement.

Pour Katie Virtue, consultante chez Festive Road, cela représente un vrai défi pour l’industrie du voyage d’affaires. Dans une chronique instructive, elle plaide pour une adaptation urgente à ces changements. « Les acheteurs doivent comprendre comment les voyages peuvent permettre de valoriser le travail des collaborateurs et les fournisseurs doivent réfléchir à leurs rôles dans cet objectif ». 

Alors comment faire ? Pour Katie Virtue, il faut d’abord répondre à trois questions : quel est l’objectif de votre entreprise ? Quelle est la proposition de valeur pour les salariés ? Quels sont les objectifs de RSE ? « Connaître ces éléments peut vous aider à faire le lien avec les voyages. Par exemple, si votre organisation vise à renforcer l’autonomie de ses salariés, une politique voyages de 20 pages est-elle bien nécessaire ? » 

Mais surtout, selon elle, il faut améliorer l’expérience en voyage et arrêter de le penser comme un ensemble de transactions permettant à un collaborateur de se rendre d’un point A à un point B. « Par exemple, les salariés bénéficient-ils d’une certaine souplesse dans leurs choix afin de prendre la décision qui leur convient le mieux et qui est la meilleure pour leur bien-être ? » 

Intéressant mais pas gagné. Selon un sondage réalisé par BCD Travel auprès de 875 voyageurs et relayé par Business Travel News, seule la moitié d’entre eux estime que leur entreprise leur offre un soutien en matière de bien-être pendant leurs déplacements. 

Que souhaitent ces voyageurs ? Une politique de vols directs (à 70%), la possibilité de choisir son siège à bord (59%), la classe affaires sur le long-courrier et des hôtels bien situés (à plus de 50%). Voyages d’affaires et bien-être : le chemin est encore long. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Entretien exclusif avec Valérie Sasset, Directeur Général, BCD Travel France

Posted on by albrunereau

Un rendez-vous mensuel exclusif en live !

D’une durée de 40 minutes, diffusés sous le format d’un « webinaire live » et ouverts à tous, ces entretiens sont dirigés par François-Xavier Izenic, journaliste et conférencier.

Cet échange doit permettre de poser toutes les questions des membres de l’association et d’apporter des réponses concrètes aux enjeux de l’industrie des déplacements professionnels et de la mobilité.

Le prochain partenaire à se prêter à cet exercice « exigeant » est BCD Travel.

 

Valérie Sasset a débuté sa carrière chez Diners Voyages en 1985 en tant qu’agent de voyages, chef d’implant et chef d’agence.

Elle entre ensuite chez Via Voyages en tant que commerciale puis chez PCV Voyages (groupe Schneider Electric) en 1992 comme Directeur des Opérations puis Directeur de la division affaires.

En 1993, PCV est vendu à Havas Voyages et elle participe à la création du premier département dédié à l’account management. Valérie Sasset est alors en charge de la gestion des budgets voyages de grands groupes tels que Schneider Electric, Thomson CSF, Alcatel, ABB, … Après 4 années intenses, elle décide de retrouver un périmètre plus large lors de la fusion Havas Voyages / American Express et est recrutée comme Directeur Commercial de la division affaires chez Kuoni.

De 1998 à 2006 elle lance et développe BTI France en occupant le poste de Directeur Général (représentant français de Business Travel International détenue par 2 actionnaires Hogg Robinson et BCD Holdings qui se séparent en 2006).

A cette date, Valérie Sasset rejoint le groupe BCD Travel où elle occupe actuellement le poste de Directeur Général de la filiale France. Elle est membre des associations Femmes du Tourisme et Marco Polo. Elle est également Présidente de la Commission Transport des Entreprises du Voyage (LEV).

Valérie Sasset parle 3 langues (français, anglais et italien), et est mère de 3 enfants.

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TMC : pourquoi une telle frénésie d’appels d’offres ?

Posted on by fxizenic

TMC : pourquoi une telle frénésie d’appels d’offres ?
Aux Etats-Unis surtout mais aussi en Grande-Bretagne, les entreprises qui changent de TMC sont en nombre anormalement élevé. Explications.
La nouvelle a fait l’effet d’une bombe dans le petit monde du voyage d’affaires. Le mois dernier, Google (4e budget aérien aux US avec 400 millions de $) annonçait qu’il avait désigné American Express GBT comme son unique TMC mondiale au détriment de Carlson Wagonlit Travel (CWT). Mais ce n’est pas la seule entreprise à avoir changé de TMC en pleine pandémie. Eli Lilly et Paypal, qui figurent également dans le top 100 des plus gros budgets voyages américains, ont aussi jeté leur dévolu sur Amex GBT ; BCD a chipé à CWT le budget voyages de l’armée américaine et, selon l’excellent The Company Dime (Lire ici), aurait fait signer aussi McDonald ; dans le même temps, Danaher, un gros conglomérat spécialisé notamment dans les appareils médicaux, se serait engagé avec CWT.
Pourquoi une telle activité alors que d’habitude les très grands comptes rechignent à changer d’agence de voyages ? La première explication est que, compte tenu de la faible activité voyages depuis le 14 mars dernier, les travel managers et acheteurs de ces entreprises ont de la disponibilité et du temps.
Mais surtout, déclare Mike Janssen, directeur commercial de BCD Global, « ils ont réalisé que c’est le moment idéal pour évaluer leurs fournisseurs, leurs politiques, leurs programmes et leurs solutions afin de voir comment ils ont travaillé et comment ils peuvent être améliorés ». David Jonas, le journaliste de The Company Dime, précise qu’en effet la pandémie a révélé des trous dans la raquette, notamment dans les systèmes de suivi des voyageurs et le traitement des billets inutilisés. Or, si elles ne sont pas les seules fautives, les TMC jouent un rôle essentiel dans ces deux domaines.
Andy Menkes, de Partnership Travel Consulting, appuie : « les acheteurs jettent un regard neuf sur la situation et réalisent qu’il est temps de faire des achats intelligents. »
Kate Watson, consultante chez Areka, ajoute que cette frénésie d’appels d’offres est aussi le signe « d’une pression interne exercée sur les équipes voyages pour qu’elles montrent leur valeur et réduisent les coûts » (Lire ici).
De façon moins avouable, les appels d’offres servent aussi à mieux évaluer la solidité financière des TMC qui ont été mises à rude épreuve aux Etats-Unis et dont certaines ont dû licencier jusqu’au tiers et même la moitié de leurs effectifs (la fuite des talents et des compétences est un vrai sujet d’inquiétude).
Un travel manager qui a souhaité rester anonyme le dit sans ambages dans Business Travel News : « Vous ne savez pas qui sera encore là au printemps 2021. Vous ne pouvez pas demander « êtes-vous au bord du gouffre ? », mais vous pouvez examiner dans quelle mesure ils présentent des garanties ».
Un comportement qui a le don d’agacer Karoline Mayr, une consultante de Get Travel Solutions : « toutes ces entreprises qui envisagent de changer de fournisseur pensent qu’elles vont obtenir une meilleure offre ou une sorte de personnalisation rêvée ? Bonne chance ! Faire du shopping de cette façon, c’est juste les frapper quand ils sont à terre.»
Kate Watson, d’Areka Consulting, prend aussi la défense des TMC : « c’est une période vraiment difficile pour répondre à des appels d’offres d’autant qu’elles sont en effectifs réduits ».
Mick Gibbs, le patron de Norad Travel Group, une TMC britannique, insiste quant à lui sur l’impossible visibilité : « si vous lancez un appel d’offres sans savoir ce que les choses peuvent donner, comment pouvez-vous mettre en place un partenariat durable à long terme ? Il y a trop d’inconnues. »
En conclusion, Caroline Strachan, la désormais célèbre consultante de Festive Road, n’hésite pas à remettre les choses à leur juste place : « un appel d’offres permet de savoir comment la relation entre la TMC et l’entreprise se tient en termes de culture (missions et valeurs, personnel, services…), de capacités (gestion des programmes voyages, risque, innovation…) et de commercial (gestion des contrats, finances, gouvernance…). S’il ne s’agit que de quelques problèmes, les acheteurs devraient peut-être s’efforcer de les résoudre avec le fournisseur. S’il y a beaucoup de problèmes, dit-elle, alors il est probablement temps en effet de changer. » CQFD.
François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM