« L'idée, c'est de créer de la valeur et de la restituer au client »

Le 20 mai, l’AFTM était invitée à découvrir l’OKKO Paris-Rueil-Malmaison, premier établissement en région parisienne de la petite chaîne qui monte. L’occasion de revenir sur le concept original de ces « quatre étoiles et aucun nuage » avec le co-fondateur d’OKKO HOTELS, Olivier Devys.
Olivier Devys

Olivier Devys

– Pourquoi avez-vous créé le concept OKKO HOTELS ?
Quand nous avons créé le concept OKKO avec Paul Dubrule (n.d.r. : président du conseil de surveillance d’Accor et co-fondateur d’OKKO), l’hôtellerie avait une image très négative. Les critiques portaient essentiellement sur trois choses. Tout d’abord des hôtels mal entretenus, vieillissants, sans design, où l’on n’avait pas tellement de surprise, où c’était finalement « moins bien que chez soi ». Ensuite, un service qui n’était plus au top parce qu’il y avait de plus en plus d’informatique ; les systèmes avaient pris le pouvoir sur l’homme. Enfin, un rapport qualité-prix en baisse, avec des tarifs qui augmentaient alors que le service se dégradait. C’est ce mécontentement global qui nous a conduit à réinventer le métier en changeant le business-model, en modifiant le parcours du client pour que ce soit à la fois plus simple pour lui et plus facile à manager pour nous. L’idée, c’est de créer de la valeur et la restituer au client. Cela passe pour nous par le choix d’hôtels quatre étoiles, de centre-ville et avec une formule tout-compris, ce qui permet d’enlever toutes ces choses désagréables dans l’hôtellerie que sont le contrôle, la facturation, la contestation…
Nous avons donc créé un hôtel où le parcours a été simplifié à l’extrême puisqu’il n’y a ni check-in, ni check-out, ni minibar mais un open-bar ouvert 24/7 dans le Club. Normalement, vous quittez simplement l’hôtel en disant « au revoir » et en ne payant que si avez consommé de l’alcool, au-delà du premier verre qu’on vous offre.

– On considère généralement dans l’hôtellerie que la marge se construit en-dehors du prix de la chambre. Comment vit-on sans suppléments ?
Ce n’est pas facile mais on ne peut pas, idéologiquement, accepter l’idée que l’on vous facture un café ou un Coca dix euros ! Pour moi, c’est de l’escroquerie. Pour une hôtellerie comme la nôtre, si on veut être compétitif par rapport à du Airbnb, il faut sortir par le haut en apportant énormément de qualité pour un prix raisonnable. On y arrive parce qu’on a supprimé un tas de choses qui coûtaient de l’argent : le check-in et le check-out qui n’avaient aucun intérêt pour vous, c’est aussi du temps employé. Le type qui vient vérifier votre minibar et le recharger, pareil, et en plus il vous dérange ! Si je supprime tout ça, vous êtes content et je suis content. Il faut dépoussiérer, un peu partout, des habitudes énervantes. Mais cela a un coût, c’est un vrai effort. Un exemple : la consommation de nourriture non facturée, cela représente huit euros par personne et par nuit. C’est énorme. Mais je pense que c’est l’avenir. J’espère juste que nous ne sommes pas trop en avance sur notre temps…

– Les clients n’ont-ils pas tendance à abuser ?
Non, et c’est le pari que nous avons fait au départ. Quand on vous contrôle, vous aurez tendance à piquer. Si on vous fait payer le café, vous êtes forcément tenté de partir avec tous les sucres ! Chez OKKO, tout est à disposition et les gens font exactement comme chez eux : ils ne prennent que ce dont ils ont besoin. Au petit-déjeuner, les assiettes qui reviennent à la cuisine sont vides. Les clients sont dans une relation un peu partenariale avec la chaîne : ils voient qu’on a fait des efforts un peu partout et ils se conduisent bien.

– Autre choix singulier : celui de ne proposer que des hôtels à dimension contenue…
Nos hôtels ont tous entre 80 et 150 chambres. On n’est ni dans les toutes petites unités ni dans les usines à dormir parce que, là encore, cela ne correspond plus aux attentes des clients. Aujourd’hui, mis à part dans quelques emplacements spécifiques -comme les aéroports- où l’hôtellerie est réduite à un but utilitaire, les gros porteurs souffrent. En centre-ville, les gens veulent plutôt des hôtels à taille humaine car c’est difficile de délivrer un service de qualité quand vous avez trop de chambres.

– Depuis le lancement de la marque en 2013, le concept OKKO a-t-il évolué ?

L'AFTM en visite à l'OKKO de Rueil-Malmaison

L’AFTM en visite à l’OKKO de Rueil-Malmaison

Le concept, non mais cela n’exclue pas des aménagements. A la base, on avait conçu Okko avec une cible exclusivement business et qui dit business dit « une personne par chambre ». A notre grande surprise, quand nous avons ouvert des hôtels comme celui de Lyon, nous nous sommes rendus compte que le concept attirait aussi une clientèle loisirs, notamment le week-end. Et qui dit « loisirs » dit souvent « un couple ». Or, nos chambres n’étaient pas adaptées pour cela. En travaillant sur la deuxième génération, nous avons donc demandé au designer d’agrandir légèrement la chambre et d’introduire des toilettes séparées et une salle de bain véritablement isolée, visuellement, de la chambre.

– Quel est aujourd’hui votre mix entre business et loisirs ?
Sur l’ensemble de la chaîne, je ne pourrais pas vous le dire. Cela dépend des hôtels. Un site comme Rueil-Malmaison, ce sera évidemment business. Cannes, c’est très « loisirs » et très « salons ». Nantes ou Lyon, c’est un mélange et on a des résultats très satisfaisants le week-end, mis à part le dimanche qui n’est ni dans le week-end, ni dans la semaine. Ce jour-là, vous pouvez offrir le meilleur tarif, les gens ont la tête ailleurs !

– Voyez-vous arriver d’autres chaînes développant le même type d’approche ?
Oui et je dirais même qu’on est en retard par rapport à eux parce qu’ils ont démarré avant nous. Aujourd’hui, si Okko n’existait pas, je vous dirais « allez chez Mama Shelter », « allez chez Citizen M » ou encore « allez chez Motel One ». Tous ces gens ont fait la même analyse que nous et veulent rompre avec l’hôtellerie de chaine aseptisée. Ce que je peux regretter dans cette liste, c’est qu’il y ait si peu de Français. Historiquement, l’innovation dans l’hôtellerie européenne s’est faite en France, que ce soit avec Meridien, Club Med ou Accor. Depuis que les grands groupes sont devenus avant tout financiers, il y a eu un abandon de territoires et l’innovation se fait plutôt en Allemagne, en Angleterre, aux Pays-Bas… On a perdu un peu le leadership dans l’innovation et je trouve ça dommage.