Le forfait mobilités durables boudé par le CAC40

Seuls 38% des grands groupes appliquent ce dispositif volontaire d’aide à la mobilité durable.

Les grandes entreprises traînent des pieds ! Un gros tiers d’entre elles seulement ont mis en place le forfait mobilités durables (FMD), selon une étude réalisée par le député écologiste mais non inscrit Mathieu Orphelin auprès de 43 grands groupes, et relayée par Les Echos.

Introduit en mai 2020 dans le cadre de la loi Mobilité de décembre 2019, le FMD permet aux employeurs de prendre en charge les frais de transports de leurs salariés délaissant leur voiture au profit de modes plus « doux » comme le covoiturage, le vélo, la trottinette… Un forfait pouvant aller jusqu’à 500 € par an, exonéré d’impôt sur le revenu et de cotisations sociales pour l’employeur. Un montant qui peut même atteindre 600 € en cas de cumul avec des abonnements de transports publics. 

Pourquoi Matthieu Orphelin a-t-il entrepris cette démarche alors que le Ministère des Transports et l’Ademe ont lancé début 2021 un baromètre censé donner une photographie exacte de la progression de ce FMD ? Problème, comme le raconte le magazine Challenges, ce baromètre a été réalisé sur un échantillon non représentatif des employeurs français. Le député a donc décidé d’en savoir un peu plus en interrogeant 43 grandes entreprises, membres du CAC40 ou venant à peine d’en sortir.

Le résultat est décevant, « clairement très insuffisant » juge le député, d’autant que, parmi les 38% de grandes entreprises qui ont mis en place le FMD, l’application reste très variable. Dans certaines, le FMD est limité aux seuls cyclistes alors qu’il a vocation à s’appliquer plus largement. Dans d’autres, les indemnités sont très limitées. Heureusement, quelques entreprises se détachent, les bons élèves se nomment Accor, Orange, Axa ou L’Oréal. 

Matthieu Orphelin souhaiterait que les choses aillent plus vite et voudrait que ce forfait devienne obligatoire. D’abord pour les entreprises de plus de 1 000 salariés, puis pour celles de plus de 250, et ainsi de suite jusqu’à toutes celles de plus de 11 personnes. Une généralisation qui serait soutenue par 76% des Français selon un sondage réalisé par la Fédération des usagers de le bicyclette (FUB). L’enjeu est simple : en 2021, 76% des Français utilisaient encore la voiture pour se rendre au travail, et 62% de ces déplacements faisaient moins de 10km. Pas gagné.

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

TMC : le défi des ressources humaines

C’est une difficulté récurrente des TMC depuis deux ans : comment adapter leurs effectifs aux vagues pandémiques successives ? Avec en toile de fond, une redéfinition du rôle de conseiller voyages réclamée par les entreprises. 

Embaucher ou pas en 2022 ? Tel est le dilemme auquel sont confrontés les TMC selon une étude Amadeus relayée dans un excellent article de The Company Dime. Et le résultat est à la hauteur de l’incertitude : les 250 patrons de TMC du monde entier interrogés par Amadeus sont 46% à déclarer qu’ils prévoient de maintenir les niveaux de personnel de 2021 tandis que la même proportion dit son intention d’augmenter leurs effectifs !

Ce que résume Amadeus ainsi : « D’une part, le personnel est le coût le plus important d’une TMC et il est difficile d’investir dans les talents lorsque les finances ont été durement touchées et que les volumes de voyages d’affaires restent incertains. D’autre part, les TMC auront bientôt besoin de plus de personnel pour reconstruire leur activité, sinon elles seront trop à court de personnel pour profiter des nouvelles opportunités commerciales ». 

Pas simple de mettre le curseur au bon endroit d’autant que les entreprises clientes ont des exigences qui imposent de redéfinir le rôle du conseiller voyages. Elles veulent qu’ils soient notamment des as de l’utilisation des ressources d’information de leur agence pour se tenir au courant des restrictions dues au Covid, des règles de franchissement des frontières et autres informations pertinentes. 

Amadeus affirme ainsi que la priorité absolue des TMC est « d’embaucher une nouvelle génération de natifs du numérique, férus de technologie et dotés de compétences en matière d’analyse, de veille économique et de conseil ». 

L’information changeant rapidement, « vous ne pouvez pas vous fier à une page internet pour dire ce que vous devez faire » confirme Michael Hall, travel manager chez Illumina, interrogé par The Company Dime. « Une partie de l’information doit être fournie par un être humain et la valeur de l’agent ne viendra pas de la réservation mais plutôt du développement de relations individuelles plus significatives avec le voyageur ». 

Et de poursuivre : « Depuis la pandémie, les agents de voyages ont besoin d’un ensemble de compétences totalement différent basé sur la gestion des risques, la santé, la sécurité environnementales… et bien d’autres choses qui ne font pas partie de leur mandat actuellement ». 

Tout ceci nécessite une remise à niveau pour les conseillers en poste, et de solides formations pour les nouveaux embauchés. Maureen Brady, directrice de l’exploitation de la TMC Corporate Travel Management en Amérique du Nord, insiste aussi sur la nécessité d’une « formation à l’empathie et à l’écoute active afin d’aider à atténuer le stress des voyageurs qui s’est généralisé pendant cette pandémie ».

Bien évidemment, cette montée en compétences doit s’accompagner d’une diffusion plus large de la techno au sein des TMC afin de délester les agents et les conseillers des tâches à basse valeur ajoutée. Automatisation, intelligence artificielle, chatbots… doivent ainsi permettre par exemple de répondre aux questions simples et récurrentes des voyageurs comme « Mon vol est-il à l’heure ? ». 

Preuve en tous cas que les TMC ont affirmé leur valeur ajoutée pendant cette pandémie, certaines entreprises ont payé pour conserver leurs agents dédiés et ainsi garantir la continuité opérationnelle. Pour se protéger des problèmes de personnel des TMC qui ont généré beaucoup d’insatisfactions auprès des clients, l’entreprise de biotech d’origine chinoise BieGene n’a pas hésité à sauter le pas. Son travel manager, Pedro Ceron, explique : « Nous payons notre TMC pour avoir nos propres agents dédiés, afin qu’ils aient des yeux et des mains sur les voyages que nous effectuons. Leur valeur est extraordinaire ». C’est peut-être le signe d’un virage des relations entre les TMC et les entreprises. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

TMC : le défi des ressources humaines

C’est une difficulté récurrente des TMC depuis deux ans : comment adapter leurs effectifs aux vagues pandémiques successives ? Avec en toile de fond, une redéfinition du rôle de conseiller voyages réclamée par les entreprises. 

Embaucher ou pas en 2022 ? Tel est le dilemme auquel sont confrontés les TMC selon une étude Amadeus relayée dans un excellent article de The Company Dime. Et le résultat est à la hauteur de l’incertitude : les 250 patrons de TMC du monde entier interrogés par Amadeus sont 46% à déclarer qu’ils prévoient de maintenir les niveaux de personnel de 2021 tandis que la même proportion dit son intention d’augmenter leurs effectifs !

Ce que résume Amadeus ainsi : « D’une part, le personnel est le coût le plus important d’une TMC et il est difficile d’investir dans les talents lorsque les finances ont été durement touchées et que les volumes de voyages d’affaires restent incertains. D’autre part, les TMC auront bientôt besoin de plus de personnel pour reconstruire leur activité, sinon elles seront trop à court de personnel pour profiter des nouvelles opportunités commerciales ». 

Pas simple de mettre le curseur au bon endroit d’autant que les entreprises clientes ont des exigences qui imposent de redéfinir le rôle du conseiller voyages. Elles veulent qu’ils soient notamment des as de l’utilisation des ressources d’information de leur agence pour se tenir au courant des restrictions dues au Covid, des règles de franchissement des frontières et autres informations pertinentes. 

Amadeus affirme ainsi que la priorité absolue des TMC est « d’embaucher une nouvelle génération de natifs du numérique, férus de technologie et dotés de compétences en matière d’analyse, de veille économique et de conseil ». 

L’information changeant rapidement, « vous ne pouvez pas vous fier à une page internet pour dire ce que vous devez faire » confirme Michael Hall, travel manager chez Illumina, interrogé par The Company Dime. « Une partie de l’information doit être fournie par un être humain et la valeur de l’agent ne viendra pas de la réservation mais plutôt du développement de relations individuelles plus significatives avec le voyageur ». 

Et de poursuivre : « Depuis la pandémie, les agents de voyages ont besoin d’un ensemble de compétences totalement différent basé sur la gestion des risques, la santé, la sécurité environnementales… et bien d’autres choses qui ne font pas partie de leur mandat actuellement ». 

Tout ceci nécessite une remise à niveau pour les conseillers en poste, et de solides formations pour les nouveaux embauchés. Maureen Brady, directrice de l’exploitation de la TMC Corporate Travel Management en Amérique du Nord, insiste aussi sur la nécessité d’une « formation à l’empathie et à l’écoute active afin d’aider à atténuer le stress des voyageurs qui s’est généralisé pendant cette pandémie ».

Bien évidemment, cette montée en compétences doit s’accompagner d’une diffusion plus large de la techno au sein des TMC afin de délester les agents et les conseillers des tâches à basse valeur ajoutée. Automatisation, intelligence artificielle, chatbots… doivent ainsi permettre par exemple de répondre aux questions simples et récurrentes des voyageurs comme « Mon vol est-il à l’heure ? ». 

Preuve en tous cas que les TMC ont affirmé leur valeur ajoutée pendant cette pandémie, certaines entreprises ont payé pour conserver leurs agents dédiés et ainsi garantir la continuité opérationnelle. Pour se protéger des problèmes de personnel des TMC qui ont généré beaucoup d’insatisfactions auprès des clients, l’entreprise de biotech d’origine chinoise BieGene n’a pas hésité à sauter le pas. Son travel manager, Pedro Ceron, explique : « Nous payons notre TMC pour avoir nos propres agents dédiés, afin qu’ils aient des yeux et des mains sur les voyages que nous effectuons. Leur valeur est extraordinaire ». C’est peut-être le signe d’un virage des relations entre les TMC et les entreprises. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Les TMC anglaises fustigent NDC

Les agences de voyages britanniques se disent « frustrées » par « le manque de progrès » des compagnies aériennes sur NDC.

Un pavé dans la mare des compagnies aériennes. Selon un rapport publié par la Business Travel Association, un regroupement puissant de TMC représentant 90% des dépenses de voyages d’affaires en Grande-Bretagne, ses adhérents en ont marre « des promesses non tenues par les compagnies aériennes » sur NDC (New Distribution Capability).

L’article de Business Travel News recense ainsi tous les griefs accumulés par les TMC outre-Manche. Et ils sont nombreux ! Les voyageurs d’affaires ont été ainsi « constamment pénalisés par NDC », notamment via les surcharges qu’ils devaient acquitter lorsque les réservations étaient effectuées par le biais d’un GDS (en cas d’absence d’accord dit de private channel). 

Le rapport fait aussi état d’un manque de « fonctionnalités importantes », telles que « la personnalisation, les billets inutilisés, les réservations de groupe, l’interligne, le fractionnement des dossiers passagers… ». Et précise que les SBT ne sont pas non plus préparés à offrir des fonctionnalités NDC complètes. Le rapport déplore également la lenteur de l’adoption de la norme par les compagnies aériennes, la moitié d’entre elles seulement étant actuellement certifiées NDC (à différents niveaux, et pas forcément les plus élevés, loin de là).

Malgré tout, la BTA réaffirme son objectif : “Nous soutenons pleinement la transition vers le NDC, car la modernisation du commerce de détail des compagnies aériennes est essentielle pour l’ensemble de la communauté du voyage d’affaires, mais cette approche fragmentée et décousue ne répond pas aux attentes », a déclaré Clive Wratten, Pdg de la BTA, dans un communiqué, qui reproche par ailleurs une approche insuffisamment centrée sur le client. 

En réalité, comme partout ailleurs, NDC n’en finit pas de payer son péché originel : sa genèse relève au départ davantage d’une volonté des compagnies aériennes de faire des économies sur leurs coûts de distribution que d’une innovation guidée par un réel besoin client. Mais l’année 2022 devrait réserver des avancées notables. Tout au moins on l’espère…

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

CWT : la recapitalisation validée

Comme attendu et tel que nous l’avions expliqué dans un précédent article, la justice américaine a approuvé vendredi le plan de recapitalisation présenté par CWT.

Moins de 24 heures sous Chapter 11 : on ne doit pas être loin d’un record ! Après y être entrée officiellement le 11 novembre (et non le 7 novembre comme il était prévu), CWT en est ressortie le 12 à 14h30 heure locale à l’issue d’une audience de quelques heures. 

Le juge du tribunal des faillites du district sud du Texas, l’expérimenté Marvin Isgur, a ainsi justifié sa célérité dans des propos rapportés par The Company Dime : « C’était nécessaire d’aller vite étant donné la dimension internationale de l’entreprise et de l’industrie dans laquelle évolue CWT. La probabilité d’un préjudice important pour l’entreprise était élevée si nous n’agissions pas rapidement. »

Joint au téléphone, Stéphane Birochau, vice-président, head of customer management EMEA de CWT, ne cache pas sa satisfaction : « On n’avait pas trop de doutes sur le verdict car on arrivait avec un dossier solide, plus de 90% des créanciers étaient en phase avec l’accord. » 

Aux termes de cette restructuration financière, CWT efface la moitié de sa dette de 1,5 milliard de US$ grâce à l’émission de nouvelles actions et se voit dotée de 350 millions de US$ de capitaux propres supplémentaires. Un énorme ballon d’oxygène pour la TMC qui avait connu, selon les documents déposés auprès du tribunal, une chute brutale de ses revenus, à cause du Covid, de 57% entre février et mars 2020 et de 66% sur l’année complète par rapport à 2019.

Rassurée, la TMC a, dès la fin de l’audience, annoncé un investissement technologique de 100 millions de US$ dans sa plateforme de gestion des voyages myCWT. Une communication sans doute aussi destinée à montrer au marché qu’elle regardait désormais de l’avant. 

La suite de la procédure ? Elle devrait s’achever administrativement vendredi prochain 19 novembre selon l’avocate Alexandra Schwarzman, associée au cabinet Kirkland & Ellis qui a accompagné CWT dans cet accord. Ce n’est qu’à cette date qu’on connaîtra la nouvelle composition de l’actionnariat de la TMC. Une chose est sûre : la famille Carlson deviendra minoritaire, mais il n’y aura vraisemblablement pas d’actionnaire majoritaire, plutôt un pool mené par Barings et MacKay Shields, deux sociétés de gestion de portefeuilles.

Reste maintenant à espérer que la reprise, comme pour l’ensemble des TMC, soit au rendez-vous. Les documents déposés au tribunal du Texas, consultés par The Company Dime, montrent une certaine prudence des prévisions d’activité de CWT. Après avoir réalisé un volume d’affaires de 23,1 milliards de US$ en 2019, elle s’attend à 9,3 milliards en 2022, 13,3 milliards en 2023 et 16 milliards en 2024 (soit 70% du volume de 2019). Elle prévoit par ailleurs un EBITDA (bénéfice d’exploitation) qui redevient positif en 2023, à 122 millions, puis 253 millions en 2024. 

Les informations communiquées par CWT au tribunal décrivent aussi les facteurs de risque de son activité, qui peuvent s’appliquer à l’ensemble des TMC. Sont principalement cités « le marché très concurrentiel des agences de voyages d’affaires » ainsi que les « risques liés aux revenus des fournisseurs et des GDS. » Le document fait ainsi une allusion explicite à NDC : « Les agences doivent faire face aux efforts constants des fournisseurs pour réduire les commissions d’une part, ou pour compliquer la distribution basée sur les GDS d’autre part, par le biais de surcharges, de retrait de contenu et d’incitations des voyageurs à réserver en direct. » 

Quoiqu’il en soit, en France, l’optimisme est de mise. Stéphane Birochau révèle ainsi que « le marché français est, avec son homologue danois, celui où la reprise est la plus dynamique, avec des niveaux équivalents à 60 à 65% de ceux de 2019 ». Pas suffisant pour remettre tous les salariés de la TMC à temps plein (60% d’entre eux seraient encore à temps partiel), mais c’est un bon début !

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Gestion des voyages : un changement de paradigme

Gestion des voyages : un changement de paradigme

On rase tout et on recommence ! L’expérience menée par une entreprise britannique pour gérer ses déplacements autrement s’annonce passionnante.

« Comprendre l’activité de notre activité » : voilà comment Emma Jones, directrice des achats de Willis Towers Watson définit la clé de sa nouvelle stratégie voyages dans The Business Travel Magazine (Lire ici). Willis Towers Watson est une société internationale de conseil et de courtage en assurances qui compte 45 000 salariés dont 28 000 se déplaçaient régulièrement avant la pandémie. Les dépenses voyages de l’entreprise s’élevaient à environ 250 millions de US$ en 2019.

Avant la crise sanitaire, Willis Towers Watson faisait comme tout le monde, explique Stephen Lascelles, travel manager EMEA et APAC, dans un excellent article de BTN (Lire ici) : pour évaluer son budget voyages, l’entreprise regardait les dépenses de l’année précédente et procédait à des ajustements relativement mineurs en fonction de l’offre et de la demande. « Nous voulons renverser cette approche et dire que c’est un modèle dépassé, a déclaré Stephen Lascelles, c’est l’occasion de tout réinitialiser et de se demander plutôt ce que nous devons dépenser pour réussir ».

Pour Amon Cohen, auteur de l’article et grande plume du voyage d’affaires, « le calcul du budget voyages est irrévocablement modifié par non pas une mais deux crises :  le coronavirus et l’urgence climatique ». Et de citer un webinaire qui a rassemblé récemment des travel managers du Royaume-Uni et d’Irlande dont la conclusion unanime fut : « pour le bien de l’environnement, personne ne veut voir les voyages revenir aux niveaux de 2019 ».

Dans ce contexte, Willis Towers Watson décide de comprendre pourquoi les collaborateurs voyageaient, à quelle fréquence et quel était l’impact de ces déplacements sur les revenus de l’entreprise. Emma Jones explique : « Nous devions identifier les interactions physiques qui généraient les meilleurs retours et ajoutaient de la valeur à l’entreprise, et celles qui pouvaient être effectuées virtuellement sans impact sur les revenus ». Et de poursuivre : « Nous devions également tenir compte de l’impact de tout déplacement sur le bien-être des collaborateurs, sur notre base de coûts, et sur la durabilité car la réduction des émissions de CO2 est l’un des principaux objectifs ».

Le résultat ? Le travail n’est pas encore terminé mais l’objectif final est d’établir un ensemble de directives claires, en déterminant la manière dont les salariés interagissent (en interne et en externe), et en rendant totalement transparent la définition d’un voyage autorisé.

Emma Jones s’enthousiasme : « Dès lors que la valeur des voyages devient plus visible en tant que facteur de réussite de l’entreprise, l’équipe chargée des voyages devient naturellement un conseiller de l’entreprise ». Un exemple ? En mesurant les dépenses de voyages par rapport aux revenus et à la marge bénéficiaire de l’entreprise, les travel managers peuvent essayer d’aider les départements où les dépenses sont élevées mais les revenus relativement faibles. Ils peuvent ainsi donner des idées pour réduire les coûts et la consommation de carbone, proposer d’envoyer moins de collègues à une même réunion ou rechercher des alternatives virtuelles.

Pour Emma Jones, cette période constitue une énorme opportunité pour les travel managers. Stephen Lascelles confirme : dans cette démarche, « le retour sur investissement devient capital, cela signifie qu’il faudra s’aventurer dans l’analyse des données financières, un domaine où les travel managers n’ont pas l’habitude de mettre les pieds ».

Il pense aussi que les récentes améliorations en matière d’intelligence économique seront utiles, « notamment une saisie plus sophistiquée de l’objectif de chaque déplacement et des enquêtes post-voyage demandant aux employés si leur voyage a atteint ses objectifs professionnels ».

Willis Towers Watson n’est pas la seule entreprise à s’engager sur cette voie novatrice, les expériences se multiplient dans le monde anglo-saxon, il faudra en scruter les premiers résultats pour en déterminer la pertinence autrement qu’en théorie.

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM