Modèle économique : les TMC sous pression

Une conjonction inédite de circonstances place les TMC dans une situation délicate : jamais leur modèle de revenus n’a semblé si bancal qu’aujourd’hui. 

Le débat fait rage. Et pas seulement qu’en France où le sujet sera largement débattu lors des prochains congrès Manor et Selectour qui se tiendront en novembre. Ces derniers mois, la presse anglo-saxonne a multiplié les articles, parmi lesquels une excellente synthèse de BTN Europe, sur le modèle économique des TMC dont beaucoup d’experts estiment qu’il est arrivé à bout de souffle. 

En cause, un concours de circonstances sans précédent qui, selon le journaliste, « fait des ravages » : 

  • Baisse des incentives GDS, en raison de la montée en charge de NDC.
  • Baisse des revenus fournisseurs comme la SNCF en France, Qantas en Australie, American Airlines aux Etats-Unis rejointe récemment par United Airlines.
  • Fragmentation du contenu qui contraint notamment les TMC à adopter du contenu non GDS, ce qui représente un coût.
  • Augmentation des coûts de main d’œuvre, la pénurie de personnel obligeant les TMC à hausser les salaires afin de se rendre plus attractives.
  • Pression des clients sur le niveau des transaction fee lors des appels d’offres. 
  • Sans compter le taux d’adoption des réservations en ligne qui n’est pas revenu aux niveaux antérieurs à la crise du Covid et qui nécessite donc davantage d’intervention humaine.

Conséquence : les TMC augmentent leurs tarifs ou en introduisent de nouveaux, au grand dam de leurs clients. Un consultant interrogé par BTN raconte : « J’ai étudié de nombreux appels d’offres et c’est parfois de la folie, il peut y avoir jusqu’à 50 lignes pour les frais de transaction par pays, plus 20 autres frais et même davantage pour la mise en œuvre, les transferts de données, le suivi des billets inutilisés… des frais, des frais et encore des frais ! »

Pas étonnant pour Guy Snelgar, directeur des voyages d’affaires d’un réseau d’agences de voyages britanniques : « Dans un modèle où les acheteurs cherchent à atteindre le coût minimum absolu pour chaque type de transaction, cela aboutit inévitablement à une structure tarifaire complexe ». Et d’expliquer : « Si le transaction fee est réduit à portion congrue, alors la suppression d’un incentive GDS ou les coûts supplémentaires engendrés par un traitement manuel d’une modification de la réservation peuvent rendre ce transaction fee insoutenable sans supplément ou augmentation ». 

La fragmentation du contenu change tout

Un avis partagé par beaucoup qui pointent du doigt la pression trop forte des clients sur les TMC. «Certaines entreprises refusent d’accepter qu’il y a un prix à payer pour obtenir les services qu’elles souhaitent » déclare ainsi Margaret Birse, ancienne directrice mondiale des voyages chez Serco. Elle poursuit : « Le coût des frais d’agence reste faible par rapport au coût global des voyages et l’optimisation du programme voyages passe par un équilibre entre le coût et le service ».

La baisse continue des frais de transaction est-elle de la seule responsabilité des clients profitant de la concurrence des TMC ? Pas seulement. Comme l’explique très bien Guy Snelgar dans un autre article de Business Travel News, « les GDS ont créé petit à petit un système incroyablement efficace qui a permis de traiter automatiquement les réservations de manière rapide, précise, cohérente et peu coûteuse. Ce traitement normalisé et rentable fut un facteur déterminant dans la baisse constante des frais de transaction des TMC ». En effet, grâce aux progrès du canal traditionnel GDS, les TMC ont été en mesure de gérer davantage de réservations avec moins de personnel, un phénomène amplifié par l’arrivée des SBT au début des années 2000. 

Mais la fragmentation du contenu et l’avènement de NDC changent la donne. Ces nouveaux canaux de distribution, s’ils permettent aux compagnies aériennes de mieux vendre, commercialiser et fixer le prix de leurs produits, rendent le processus de gestion des voyages beaucoup plus complexe pour les TMC. Il n’existe pas un mais des NDC, autant que de compagnies. Selon Guy Snelgar, « les TMC doivent effectuer un travail considérable pour normaliser tout ça ». Sans compter les énormes défis pour compléter, modifier et traiter les réservations car « NDC fait, encore aujourd’hui, moins de choses que les canaux traditionnels ». 

Frais d’agences : hausse inéluctable ?

Conséquence : les TMC doivent investir davantage dans les systèmes technologiques et la main d’œuvre nécessaire à la gestion de ce contenu diversifié. Pour ce professionnel britannique, « en transférant une partie des coûts de distribution sur les TMC, les compagnies aériennes contraignent ces dernières à augmenter les frais de transaction facturés à leurs clients ».

Jusqu’alors, les revenus des TMC se partageaient équitablement entre fournisseurs et clients selon John Snyder, le Pdg de BCD Travel. Compte tenu de la situation cet équilibre est en train de changer, et ce dernier annonce d’ailleurs clairement la couleur : « Nous devons obtenir plus de revenus des clients ». 

Certains travel managers ne l’entendent pas de cette oreille et témoignent, toujours dans BTN : « Si une TMC fait payer quelque chose qui lui fait défaut, c’est peut-être qu’elle n’a pas fait les choses correctement dans sa feuille de route technologique depuis des années », déclare Ben Park, directeur principal des achats et des voyages chez Parexel. 

Un consultant indépendant, qui souhaite rester anonyme, abonde : « L’ensemble du contenu GDS et non GDS… les acheteurs n’aiment pas cela. Je devrais pouvoir obtenir tout le contenu dont j’ai besoin. Et ce que doivent faire les TMC en back-office pour y arriver, c’est leur problème ».

Transparence : le point d’achoppement

Mais la critique majeure et récurrente des acheteurs concerne la transparence des flux financiers des TMC, notamment des revenus fournisseurs. Ben Park, encore lui, est de ceux-là : « Je veux connaître l’ensemble des flux de revenus générés par mon programme voyages afin de m’aider à évaluer les conflits éventuels mais aussi pour voir s’il y a des opportunités d’économies ». Et de détailler : « Que se passe-t-il si je passe de la compagnie aérienne A à la compagnie B qui m’offre de meilleures conditions mais dont les incentives pour la TMC sont moins intéressants ? Mes frais d’agence devront-ils augmenter ? » 

Martin Warner, désormais consultant après avoir été vice-président exécutif chez CWT, estime que ce sujet de la transparence est la preuve que les TMC n’ont toujours pas réussi à justifier leur valeur ajoutée ni « à donner une image claire et complète de l’ensemble des variables qui ont un impact sur le coût de la gestion des voyages ». Il ajoute : « Alors que les TMC ont été très opaques sur les revenus fournisseurs et les incentives GDS, il est compliqué pour elles de revenir aujourd’hui vers le client et de lui dire : vous savez, ce revenu dont on ne vous a jamais parlé, eh bien on a besoin maintenant que vous le couvriez parce qu’il a disparu ! » Pas simple en effet. Voilà qui promet des débats encore très animés ces prochains mois. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Convention à Toulouse : retour en images !

Nous avons été ravis de vous accueillir à Toulouse pour cette première convention nationale réalisée en région. Les échanges des participants ont permis encore une fois de prendre conscience de la réalité du terrain.

Nous vous remercions chaleureusement pour votre participation active et enrichissante.

 tous ceux qui n’ont pu se joindre à nous, vous êtes les bienvenus au sein de la délégation régionale Occitanie ! Nous sommes une communauté vivante et ouverte. Celle-ci se réunit régulièrement pour débattre des enjeux liés aux mobilités d’affaires et permettre à chacun de se nourrir de clefs pratiques et opérationnelles.

Vous êtes tous invités à maintenir cet élan en participant aux prochaines rencontres de la région, n’hésitez pas à nous solliciter en nous écrivant à l’adresse suivante : occitanie@aftm.fr

À BIENTÔT À TOULOUSE !

Michel Dieleman, Président de l’AFTM

Jacques Chambre, Délégué Régional Occitanie

Apartool étend ses activités au Moyen-Orient

Apartool étend ses activités d'hébergement d'entreprise au Moyen-Orient avec de nouveaux bureaux à Dubaï

Dubaï est devenue l’une des destinations les plus attrayantes au monde pour les voyages d’affaires. Les données le prouvent. Dubaï a accueilli un total de 14,36 millions de visiteurs internationaux en 2022, soit une croissance de 97 % en glissement annuel par rapport aux 7,28 millions d’arrivées de touristes enregistrées en 2021, selon les dernières données publiées par le Département de l’économie et du tourisme de Dubaï (DET).

Apartool, une plateforme d’appartements avec services, s’est imposée comme une plateforme leader en Europe pour la gestion de logements temporaires pour entreprises, déjà présente dans plus de 85 pays. Avec sa récente expansion au Moyen-Orient, et notamment l’ouverture de son nouveau bureau à Dubaï, la société s’efforce de devenir la première plateforme de gestion d’appartements d’entreprise au Moyen-Orient.

 En outre, elle annonce avoir établi un partenariat solide avec un fournisseur de Riyadh qui dispose de 240 appartements. Ce partenariat stratégique leur permet de répondre à la forte demande de leurs clients aux Émirats arabes unis.

Aujourd’hui, nous partageons avec vous un entretien exclusif avec Lara Mengatti, Country Manager UAE chez Apartool, à propos de son expérience dans l’expansion, avec les opportunités présentées par le marché de l’hébergement temporaire des entreprises aux EAU, et les défis auxquels l’entreprise est confrontée dans sa croissance et sa consolidation au Moyen-Orient.

Navan, le voyageur, rien que le voyageur ?

TripActions s’appelle désormais Navan, une marque grand public destinée à accélérer le développement de la TMC avec le soutien du voyageur. Au détriment du travel manager ?

L’argument est un peu déroutant. Souhaitant justifier le changement de nom de TripActions et son accès dorénavant ouvert à tous les voyageurs et non plus aux seuls employés des entreprises déjà clientes, Zahir Abdelouhab, responsable de la société en France, explique dans deplacementpros.com : « L’idée est que si on a 100 personnes travaillant pour une même entreprise qui utilisent notre service à titre personnel, on puisse aller voir cette entreprise pour le lui signaler ».

Difficile pourtant d’imaginer un voyageur d’affaires lambda, qui n’a jamais utilisé Navan, se rendre sur la plateforme pour réserver ses vacances plutôt que de s’adresser aux Expedia, Booking et autres mega-agences en ligne qui ont l’antériorité, le savoir-faire et la légitimité sur le créneau des loisirs. 

La vérité est sans doute ailleurs. En adoptant une marque grand public et en s’ouvrant à tous (il suffira juste de donner une adresse courriel professionnelle lors de l’inscription), Navan veut en réalité appliquer une recette qui a parfois fait ses preuves dans le monde des solutions BtoB et qui a été expérimentée avec un certain succès par une entreprise comme Expensify. Depuis sa création en 2008, ce spécialiste américain de la gestion de note de frais aurait accueilli plus de 10 millions de membres, traité et automatisé plus de 1,1 milliard de transactions de dépenses sur sa plateforme.

L’idée est de s’adresser directement aux collaborateurs de l’entreprise, et plus seulement aux décideurs. Aux Etats-Unis, cette stratégie est appelée « modèle économique ascendant » (bottom-up business model). Après s’être inscrits gratuitement pour effectuer leur note de frais et avoir constaté les avantages qu’ils en retirent, les salariés défendent la plateforme Expensify en interne et peuvent convaincre les décideurs de l’adopter à l’échelle de l’entreprise. En résumé, un bon vieux marketing du bouche-à-oreille qui s’appuie sur les nouvelles techniques de viralité, numériques principalement. 

Navan veut faire comme Expensify, viser désormais un large public, les voyageurs d’affaires, et plus uniquement les travel managers et les acheteurs. Le terrain de jeu idéal ? Les PME évidemment. Une très large majorité d’entre elles ne gèrent pas leurs voyages via une TMC et n’ont pas les ressources internes pour le faire. Amex GBT estimait avant le Covid ce marché mondial « non géré » à 675 milliards de $ contre 270 milliards pour le marché traité par les TMC. Une manne énorme. 

Pour séduire ce large public, Navan souhaite donc s’appuyer sur un nouveau nom, plus « mainstream » comme disent les Américains, en capitalisant sur son point fort : l’expérience utilisateur, qu’elle aspire à améliorer en fusionnant toutes ses solutions en une seule super application. Car même ses contempteurs les plus sévères le concèdent, son outil est bon, voire très bon. Dans un article écrit au vitriol paru dans The Company Dime, le journaliste Jay Campbell donne la parole à des acheteurs et des travel managers très critiques envers l’ex-TripActions. Mais l’un d’entre eux reconnait : « leur outil est vraiment agréable à utiliser (…). Pour 90% de mes réservations qui ne nécessitent pas d’assistance humaine, c’est génial ». Pour un autre acheteur, « il est sans aucun doute meilleur que tous les autres outils existants ».

L’inscription gratuite de tout voyageur, même si son entreprise n’est pas cliente de Navan, risque toutefois de compliquer la vie de certains travel managers. En effet, un collaborateur d’une société dont le budget voyages est géré par n’importe quelle autre TMC que Navan pourra donc s’inscrire sur la plateforme et réserver des prestations hors politique voyages. Cela ne se fera pas sans poser des problèmes de remboursement au voyageur et, surtout, les grandes entreprises ne pourront pas accepter bien longtemps un process parallèle de notes de frais sans respect de la politique voyages. Mais c’est aussi, pour Navan, une façon de passer outre les travel managers et leur forcer la main. Et comme me le disait un patron de TMC, non sans ironie : « Navan va draguer des voyageurs qui sont obligés de passer par une autre TMC pour qu’ils essaient de pousser la plateforme à la place de leur dinosaure ».

Plus généralement, cette nouvelle orientation stratégique en direction du voyageur révèle une forme de défiance de Navan à l’égard des travel managers et des comptes « gérés ». La société californienne ne s’en cache même pas dans le communiqué qu’elle a envoyé pour annoncer son nouveau nom. Dès les premières lignes, elle explique que « la grande majorité des sociétés obligent aujourd’hui leurs équipes à utiliser des outils qui génèrent de la frustration, les poussant à trouver des alternatives ou à bouder les solutions mises à leur disposition ». Contacté, un travel manager qui a souhaité garder l’anonymat, s’étonne : « En clair, Navan s’adresse aux entreprises, ses clients potentiels, en leur disant qu’elles n’ont rien compris aux besoins internes de leurs employés ».

Navan pêcherait-elle un peu par arrogance ? C’est ce que lui reprochent les acheteurs interrogés par The Company Dime. L’un d’entre eux témoigne : « On a souvent l’impression de ne pas être considéré comme un client et quand on essaie d’expliquer les choses, on est traité de ringard ». Un autre acheteur confirme : « Ils ne nous écoutent pas, ils pensent que le rôle d’un travel manager est celui d’un assistant de direction ». 

Navan a les défauts de ses qualités : elle est avant tout une entreprise de tech, et même de fintech, et se pense comme telle, avant d’être une TMC. D’ailleurs, rares sont ses employés qui ont déjà travaillé dans une TMC. D’où un certain hiatus sur la notion même de service que peut rendre la TMC. Un client de Navan, toujours dans The Company Dime, affirme : « C’est le 1% de nos réservations qui nécessitent l’aide d’un agent de voyages qui nous rend fou ». Un autre acheteur ajoute : « Si Navan résolvait ces problèmes de service, elle pourrait être une très bonne plateforme ». 

Dans une excellente interview d’Ariel Cohen, le co-fondateur de Navan, Elizabeth West, la rédactrice en chef de Business Travel News, pointe aussi du doigt cette faiblesse des fonctions supports et le manque d’expertise interne sur le voyage d’affaires. Ariel Cohen répond par une pirouette, difficilement vérifiable : « Nous avons 9000 clients, et nous en ajoutons 300 par mois, (…) partent-ils ou restent-ils ? La majorité d’entre eux restent avec nous pendant des années ». 

Une chose est sûre : avec ce nouveau nom et cet accès ouvert à tous, Navan écrit un nouvel épisode de la bataille des PME que nous avions pressentie et décrite en décembre 2021 dans l’Oeil de l’AFTM. Comme un fait exprès, American Express GBT vient d’annoncer qu’elle se réorganise autour de deux axes, les grands comptes et comptes multinationaux d’une part, les PME d’autre part. Amex GBT dont Ariel Cohen annonce la mort prochaine, à l’instar de Concur, dans ce podcast spécialisé sur le capital risque paru le 8 février dernier (écouter à partir de la 29e mn). Vous avez dit arrogant ? Pensez donc !

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Le transaction fee fait de la résistance

Le modèle de rémunération des TMC fondé sur le transaction fee, que l’après-Covid devait mettre au placard, reste la norme, et de loin. La seule faute aux clients ?

Il devait disparaître corps et biens. Après avoir étalé toutes ses limites pendant la pandémie et fait plonger dangereusement les TMC, le transaction fee aurait pu (dû ?) laisser la place à un autre modèle de rémunération plus solide pour les agences de voyages et plus juste dans le partage des risques. Il n’en a rien été. Dans des propos rapportés par Business Travel News, John Snyder, le Pdg de BCD Travel, ne cache pas déception et parle de « sa plus grande frustration depuis le début du Covid ». 

Il esquisse même le début d’une autocritique en ajoutant : « J’ai d’énormes regrets que nous n’ayons pas poussé plus fort, nous avons pourtant poussé assez fort mais les clients nous ont refoulé ». L’échec est patent, il reconnait l’incapacité des TMC à convaincre les entreprises d’adopter un autre modèle tel que l’abonnement. « Tout le monde s’y convertit dans sa vie personnelle, Netflix, Amazon…, la tarification par abonnement contrôle le monde mais nous n’arrivons pas à sortir de cette mentalité de la transaction ». 

Interrogé par le journaliste Michael B. Baker, le vice-président en charge des finances de CWT, Brady Jensen, est plus nuancé : « Lors de certains appels d’offres, nous avons parfois constaté un changement, avec des entreprises qui se renseignent sur les modèles autres que le transaction fee ». 

Selon John Snyder, il incombe en partie aux consultants de convaincre les entreprises de la nécessité de changer. Brady Jensen a en effet noté que les appels d’offres qui étaient ouverts à différents modèles de rémunération avaient tendance à être accompagnés sinon dirigés par des consultants. Problème : ces derniers rejettent la faute sur les TMC ! Caroline Strachan, directrice associée de Festive Road, a ainsi déclaré « qu’elle avait demandé aux TMC des prix créatifs lors de chaque appel d’offres lancé depuis le début de la pandémie. La plupart du temps, l’entreprise n’a pas obtenu de réponse à sa demande ».

Les TMC ne seraient donc pas prêtes à changer de modèle ? C’est la thèse défendue par une autre consultante, Bex Deadman : « Elles ont construit tout un système complexe sur la base des modèles commerciaux actuels et certains de leurs fournisseurs sont encore rémunérés à la transaction ». 

Comme l’écrit l’auteur de l’article, « si les modèles non fondés sur la transaction sont logiques sur le papier pour les TMC, leur mise en œuvre effective est un processus plus compliqué ». En clair, pour convaincre leurs clients, les TMC vont devoir changer d’état d’esprit, former en interne et faire preuve d’innovation. Face à des clients confortablement installés dans un système à la transaction et réticents à l’idée d’un plus juste partage des risques, la tâche s’annonce décidément ardue. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Les OBT : priorité des acheteurs en 2023

L’attente des entreprises n’a jamais été aussi forte à l’égard des outils de réservation online (OBT). Voici pourquoi.

Depuis des années qu’elle réalise cette enquête, l’ITM (l’équivalent britannique de l’AFTM) n’avait jamais vu ça. C’est la première fois en effet que l’optimisation des OBT arrive en tête des priorités des acheteurs selon leur sondage annuel relayé par Business Travel News Europe. Elle est même passée de la cinquième à la première position en l’espace de douze mois !

Un bond qui traduit en réalité une inquiétude : 40% des personnes interrogées ont le sentiment que leur OBT n’est pas prêt à soutenir la réalisation de leurs principaux objectifs, notamment en matière de duty of care (affichage des bonnes informations au moment de la réservation), mais aussi d’affichage intégré air/ferroviaire (lire par ailleurs), de modification et d’annulation de réservation…

Mais le plus grand mécontentement concerne la capacité des OBT à inclure les budgets carbone et les émissions carbone au moment de la réservation. 75% des acheteurs s’en disent insatisfaits. 

Les OBT sont clairement attendus au tournant. Ce que le journaliste Andy Hoskins, dans un autre article de BTN Europe, résume ainsi : « Avec le retour d’un semblant de normalité, (…) on s’attend à ce que les OBT aident les voyageurs à s’orienter dans la complexité de l’après-Covid mais aussi à ce qu’ils soulagent un secteur miné par le manque de personnel et les perturbations ». 

Faut-il faire jouer la concurrence et changer d’outil ? Andy Hoskins en profite pour rappeler aux acheteurs et aux travel managers quelques conseils utiles au moment de choisir son OBT. Le plus important : se concentrer sur le contenu, l’expérience client et le contrôle sans oublier bien sûr le coût et la capacité de personnalisation. 

Citée dans l’article, Nathalie Barfield, d’Areka Consulting, rappelle aussi que la façon dont l’entreprise contracte avec l’OBT est capitale car certaines fonctionnalités ne seront disponibles que par le biais d’un contrat en direct avec le fournisseur et non via une TMC par exemple qui ferait office de revendeur. 

Une autre astuce a été donnée par un acheteur s’exprimant au dernier Tech Talk (organisé par BTN) qui s’est tenu à Londres en novembre dernier : « Quand je demande à un fournisseur quels sont ses problèmes ou ses limites et qu’il me répond « aucun », je trouve ça suspect. En revanche, s’il me parle de problèmes passés et de la façon dont il les a surmontés, je le trouve plus crédible ». 

Nathalie Barfield soulève aussi un point d’attention : les promesses de développement. « N’hésitez pas à poser de nombreuses questions. Cette fonctionnalité est-elle en ligne ou en version bêta ? Avec qui est-elle en ligne ? Pouvez-vous me donner des références ? Quand pourrai-je en bénéficier ? Ne vous laissez pas berner par les fonctionnalités vraiment cool qui figurent en haut des documents marketing ».

La consultante insiste enfin sur l’implication et le soutien nécessaire de la TMC dans le processus et, en interne, sur l’engagement des services informatiques, financiers, sécurité et des ressources humaines. 

Un changement d’OBT est toujours complexe et peut générer des perturbations, si bien que les acheteurs et les travel managers y sont souvent réticents malgré les frustrations engendrées par l’outil en place. Mais le contexte est inédit. La pandémie est passée par là, créant de nouvelles attentes et nouveaux besoins, la fin prochaine de Traveldoo met le marché en ébullition, et la perspective de NDC implique de sacrés défis pour les OBT. Guillaume Ridolfi, directeur commercial France et Benelux de SAP Concur, confirmait récemment au Grand Live du Voyage d’Affaires : « On est beaucoup plus challengé par les clients qu’avant le Covid ». Une pression qui ne pourra être que bénéfique aux entreprises : rarement autant qu’aujourd’hui les fournisseurs d’OBT n’ont, semble-t-il, décidé d’engager de tels niveaux d’investissements pour faire progresser leur outil. Certaines mauvaises langues diront qu’il était temps…

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

La nouvelle bataille du rail

RSE oblige, la réservation de billets de train internationaux en Europe devient l’un des enjeux majeurs des travel managers. Un chemin semé d’embûches. 

A peine croyable. Depuis le 1er janvier 2023, les personnels de l’université de Groningue ont l’obligation de prendre le train au lieu de l’avion pour tous les déplacements de moins de 800 km ou pour tous les voyages de moins de 9h en transport ferroviaire !

Même décision à l’université d’Utrecht, toujours aux Pays-Bas, qui interdit désormais les vols de moins de 700 km, soit l’équivalent d’un trajet entre Paris et Toulouse. Des dispositions qui essaiment dans les universités européennes raconte la journaliste du Figaro Etudiant, citant aussi en exemple celle de Neuchâtel en Suisse qui ne rembourse plus les trajets en avion qui peuvent s’effectuer en moins de dix heures de train !

Ces cas (extrêmes ?) illustrent bien la nouvelle attention des entreprises portée au transport ferroviaire afin de limiter leur empreinte carbone. Problème : la réservation de trains internationaux en Europe est un vrai parcours du combattant, pour ne pas dire un enfer. Dans un excellent article paru début décembre, Business Travel News Europe en décrit parfaitement les enjeux. 

Son auteur, Amon Cohen, rappelle d’abord que le contenu ferroviaire de l’Union européenne présent sur les OBT est limité, voire très limité, générant beaucoup d’insatisfactions parmi les travel managers et les acheteurs selon différentes enquêtes menées outre-Manche. La faute, selon Angela Lille, présidente du groupe de travail sur la durabilité au sein de BT4Europe (association dont fait partie l’AFTM), « aux opérateurs ferroviaires qui ne permettent pas souvent l’émission de billets transfrontaliers. La capacité de réservation est réduite aux voyageurs du marché national de l’opérateur ferroviaire ».

Cité dans l’article, Cédric Lefort, directeur Solutions Engineering chez BCD Travel, explique : « Le secteur aérien est beaucoup moins fragmenté que le rail, tout y est plus moins consolidé en un seul endroit qu’est le GDS. Alors que chaque fournisseur ferroviaire a son propre système, sa façon de distribuer, et ne rend pas tout son contenu disponible. (…) Il est difficile pour les GDS et les OBT de développer les connexions nécessaires à l’ensemble du contenu ferroviaire ». Comparé au rail, « NDC relève de la maternelle » confirme Paul Dear, de SAP Concur avec une image qui fait mouche. 

Alors que faire ? Pour Amon Cohen, les agrégateurs comme Trainline sont une partie de la solution, à la fois technique et réglementaire. Ils peuvent désormais prendre les flux de contenu de tous les opérateurs ferroviaires et les canaliser vers un tuyau unique et global utilisable par les TMC et les OBT. 

Encore faut-il convaincre les opérateurs ferroviaires d’ouvrir ces flux de contenu. C’est pourquoi l’espoir repose sur un règlement européen appelé « Services de mobilité numérique multimodale » qui vise à garantir l’accès à tous les contenus ferroviaires pour tous les canaux de distribution. Un premier projet de législation pourrait aboutir ce premier semestre. BT4Europe fait pression sur la Commission européenne pour accélérer le mouvement. Ce serait une sacrée bonne nouvelle pour le secteur du voyage d’affaires.

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Les reportings des TMC sont-ils vraiment nuls ?

La qualité des données fournies par l’agence de voyages est régulièrement pointée du doigt par les travel managers. Les TMC en sont-elles les seules responsables ?

La charge est rude. Lors de la convention de la GBTA en août dernier, Ann Dery, travel manager chez Standard & Poor’s Global, n’y est pas allée avec le dos de la cuillère : « Comme nous le savons tous, les données de la TMC sont horriblement mauvaises. Je ne sais pas pourquoi elles n’arrivent pas à régler le problème une fois pour toutes mais c’est mauvais, incomplet, inexact et inopportun ». Et bing !

Les propos, rapportés dans un excellent article de The Company Dime, ne sont pas isolés. Steve Sitto, directeur mondial de la mobilité chez Tesla, renchérit : « La collecte des données sur les voyages d’affaires dans de nombreux pays est un véritable gâchis ». Dan Pirnat, fondateur de Data Insights Inc, enfonce le clou : « Mon expérience m’a montré que la qualité des données de la TMC ne s’est guère améliorée, en particulier chez les mégas TMC ».

Les raisons avancées par les experts interrogés par The Company Dime montrent toutefois que les responsabilités sont plus partagées qu’il n’y parait et ne reposent pas uniquement sur les épaules des TMC. Selon Susan Hopley, Pdg de The Data Exchange, « il y a trop de maillons dans la chaîne de données des voyages d’affaires, qui non seulement utilisent des configurations de données et des algorithmes de traitement différents (générant ainsi beaucoup de complexité), mais qui doivent aussi partager des données concurrentielles ». Pour elle, la question de savoir à qui appartiennent les données reste un point de discorde. 

Rock Blanco, un ancien responsable technique de TMC, confirme : « Lorsque, pour une même transaction de voyage, l’entièreté des données n’est pas accessible par l’ensemble des fournisseurs directement concernés par cette transaction, vous créé des silos qui créent eux-mêmes des obstacles au partage d’informations ».Résultat : des incohérences et une qualité dégradée des données. 

Dans un autre article du même media, Suzanne Boyan, responsable mondiale des voyages chez ZS Associates, va même plus loin et parle d’un manque de transparence sciemment entretenu par les fournisseurs afin de gêner les entreprises : « Quand vous ne pouvez pas voir précisément les lignes de dépenses, négocier correctement devient alors très difficile ».

Rock Blanco pointe aussi du doigt la responsabilité du GDS : « Lorsque vous avez un secteur dont le système de point de vente (l’agence de voyages) est encore basé sur un terminal muet des années 70 appelé GDS, vous allez rencontrer rapidement des limites sur la qualité des données ».

D’autres experts jugent néanmoins sévères les critiques dont font l’objet les TMC et même « injustes » selon Erik Mueller, Pdg de Grasp Technologies, pour qui la multiplicité des canaux rend plus complexe le contrôle de la qualité des données : outil de réservation en ligne, réservation offline, réservation hors canal, réservations dans diverses régions du monde… 

Scott Gillespie, le célèbre consultant de tClara, se démarque une nouvelle fois avec un point de vue original sur le sujet : « Les problèmes persistent depuis de nombreuses années et nous avons fait de modestes progrès, donc ma conclusion est qu’il n’y a pas de marché pour une solution ». Et d’expliquer : « Les acheteurs s’attendent à payer trop peu et les fournisseurs disent : nous avons besoin de plus que ce que vous offrez pour que cela vaille la peine de résoudre ce problème. Je pense que la conclusion est que les acheteurs sont prêts à vivre avec ce problème, le résoudre n’apportera pas une valeur ajoutée suffisante pour justifier les coûts ».

Une vision contestée par Suzanne Boyan, qui se dit prête à payer davantage pour des données de meilleure qualité si le secteur du voyage d’affaires était « aussi transparent que d’autres secteurs ». Selon elle, cela pourrait faire progresser le devoir de diligence et les négociations avec les fournisseurs tout en préservant « une marge bénéficiaire équitable ».

Une chose est sûre : le sujet de la qualité de la donnée va s’imposer un peu plus à l’heure où la distribution se fait plus ouverte et plus fragmentée. Dès lors, selon Dan Pirnat, les TMC ne pourront fournir de reporting de bonne facture « sans investissement important ». Sous couvert d’anonymat, un observateur met la pression : « Le problème est d’autant plus capital qu’interpréter les données de voyage est la principale raison d’être de la fonction du travel manager ».

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Paiements : le changement, c’est maintenant

Cartes virtuelles, règlementation, nouveaux entrants : l’univers des paiements dans le voyage d’affaires connait une effervescence inédite. 

C’est un signe. Lors du dernier Business Travel Show qui s’est tenu à Londres, il a été demandé à un panel de travel managers de comptes multinationaux quel était leur plus grand défi du moment. Tous ont répondu sans exception la gestion des paiements, comme le relate le média Business Travel News Europe dans son dernier supplément consacré entièrement au sujet.

« C’est une catégorie qui fait l’objet de davantage d’attentions pour diverses raisons », confirme Ben Park, directeur des achats et des voyages chez Parexel, un sous-traitant pharmaceutique américain présent en France et au Royaume-Uni notamment. « La nouvelle directive européenne DSP2 nous oblige à revoir nos programmes de paiement d’entreprise ; par ailleurs les paiements virtuels deviennent plus sophistiqués ; enfin, l’accent est mis sur la consolidation des volumes auprès d’un seul fournisseur afin de faire des économies ». 

L’un des grands changements concerne en effet la règlementation, la DSP2 ayant introduit l’authentification forte (double sécurité) lors des paiements en ligne, en vigueur en France depuis le 15 mai 2021. « La règlementation a rendu les paiements plus compliqués, tant du côté des acheteurs que des fournisseurs », assure Kerry Douglas, de l’Institute of Travel Management (l’équivalent britannique de l’AFTM). 

« C’est simple, dit Clive Cornelius, responsable du segment voyage pour Visa Europe, certains des processus que vous avez pu mettre en place pendant des années ne fonctionnent tout simplement plus aujourd’hui, par exemple votre façon de réserver sur les sites des compagnies low cost ». 

La nouvelle génération de cartes virtuelles est une autre grande nouveauté de l’univers des paiements. Elles devraient notamment réduire sinon éliminer la crainte des travel managers de voir les règlements de leurs voyageurs refusés à la réception des hôtels ou ailleurs. En effet, les cartes virtuelles de première génération n’étaient pas entièrement numérisées, provoquant bien des désagréments. Lors de la dernière convention annuelle de la GBTA en août dernier, une acheteuse résumait ainsi la situation : «Quand ça marche c’est la plus belle des choses, quand ce n’est pas le cas, c’est un véritable désastre». 

L’avantage supplémentaire de ces cartes virtuelles est qu’elles sont en train de devenir véritablement mobiles et peuvent être stockées dans un portefeuille mobile comme Apple Pay. Voilà qui pourrait faire enfin décoller l’adoption du mobile par les entreprises qui reste faible, quoiqu’en disent les opérateurs. Alors que tous les adolescents sortent leur téléphone portable pour payer leur boisson gazeuse dans le magasin du coin, il est encore rare que les voyageurs d’affaires aient leur carte affaires en plastique numérisée dans leur téléphone, et encore plus rare qu’ils aient une carte virtuelle. 

Autant d’atouts qui incitent Patrick Diemer, ancien patron d’AirPlus international aujourd’hui conseiller principal chez Arthur D. Little, à parier sur un développement rapide des cartes virtuelles : « Non seulement elles sont plus sûres qu’une carte de crédit, car vous ne pouvez les utiliser qu’une fois, mais en plus elles offrent une meilleure capacité de réconciliation des dépenses ».

Dernière tendance et non la moindre : l’introduction sur le marché de produits de paiement par les fournisseurs de voyages afin de concurrencer ceux offerts directement par les institutions financières. Ainsi TripActions avec sa brique de paiement Liquid, HRS qui a acquis la société Paypense, Sabre qui a racheté Conferma Pay ou encore tout récemment Amadeus qui a annoncé le lancement prochain d’Outpayce, une carte virtuelle prépayée.

La raison d’une telle frénésie ? Ces offres visent principalement les PME-PMI qui ne disposent pas en interne des ressources suffisantes et qui cherchent de plus en plus des solutions intégrées, de bout en bout, pour leurs programmes voyages. Et ces fournisseurs de voyages qui entrent sur ce marché «considèrent désormais que le paiement est aussi important que la réservation » selon Clive Cornelius.

Paradoxalement, le marché des solutions de paiement, s’il s’élargit côté prestataires de voyages, il semblerait se rétrécir côté institutions financières. Patrick Diemer explique ainsi que la volatilité du marché des voyages, criante au moment du Covid, a effrayé certaines banques qui ont abandonné ce segment de clients. Il y aurait donc moins d’émetteurs de cartes aujourd’hui, les uns se concentrant sur les grandes entreprises, les autres sur les PME, délaissant ainsi un marché intermédiaire qui se retrouve un peu orphelin. 

Nous avions déjà abordé dans l’œil de l’AFTM cette tendance lourde à l’intégration des paiements dans le voyage d’affaires (ou l’inverse, tout dépend du point de vue !), elle semble bien se confirmer mois après mois. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

L’achat anticipé, le secret des économies ?

Dans un contexte inflationniste qui restera tendu en 2023, la chasse aux coûts passe par les achats à l’avance des billets d’avion.

L’année 2023 sera placée sous le signe des économies. Et pour cause, l’inflation ne devrait pas se calmer. Comment faire ? Pour Warren Dix, directeur commercial de Gray Dawes, une TMC britannique, les entreprises du royaume doivent réduire leurs coûts de 14% afin de faire baisser leurs dépenses et revenir aux niveaux de 2019 (pas au global mais à prestations égales). 

Lors d’un webinaire organisé par la TMC, dont Business Travel News Europe a fait le compte-rendu, Warren Dix a énuméré les « piliers clés » de la réduction des coûts en 2023 : une attention particulière sur l’adoption en ligne (les TMC se plaignent d’un trop fort relâchement après le Covid), des processus d’approbation solides pour assurer la conformité avec la politique voyages, la mise en œuvre d’un programme hôtelier avec des tarifs négociés sur un nombre restreint d’établissements, la révision régulière de la politique voyages, et surtout des achats aériens anticipés.

Selon lui en effet, l’achat de billets d’avion à l’avance permet de faire des économies considérables : réserver en Europe un voyage long-courrier 21 jours à l’avance, au lieu d’une semaine, permet d’économiser jusqu’à 57% du prix du billet. Si on réserve ce même billet 14 jours à l’avance, au lieu d’une semaine toujours, l’économie reste substantielle : 37%.

Warren Dix conseille par ailleurs de réserver un billet non remboursable plutôt qu’un tarif entièrement flexible, cela permet d’économiser jusqu’à 73% sur les vols long-courriers. Et dans le cas où l’annulation est possible, des économies peuvent encore être réalisées car « pour le coût d’un billet entièrement flexible, vous pouvez réserver trois billets remboursables ». 

David Oates, directeur des achats du groupe de construction Wates Group, a suivi à la lettre ces conseils avec un taux d’adoption des services en ligne qui est de 95% et des directives claires et affirmées sur la réservation à l’avance : « Il faut simplement être organisé ». Communiquer les avantages des nouveaux processus d’achat peut également aider à surmonter les réticences des voyageurs. 

« Il y a des économies à faire mais vous devez avoir la volonté et la capacité de le faire » a conclu Warren Dix à l’attention des acheteurs et des travel managers. A bon entendeur…

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM