Stéphane Birochau : « La situation financière de CWT est saine »

Au cours d’un événement exceptionnel, le vice-président, head of customer management EMEA de CWT, s’est prêté au jeu de l’interview pour ces 12e « Entretiens de l’AFTM ». Voici quelques-unes de ses citations les plus marquantes.

Quelle reprise ?

« On sent une reprise, mais qui est moindre en Europe. En Chine, le trafic a considérablement repris, sur le domestique et l’intra-Asie, avec des tendances qui dépassent celles de 2019. Sur les Etats-Unis, on a des niveaux de transaction qu’on n’avait pas vu depuis 15 mois. Sur l’Europe, la tendance est un peu moins prononcée aujourd’hui, car il y a encore des incertitudes sur les mesures barrières et le pass sanitaire. Mais les déplacements domestiques n’ont jamais vraiment cessé. On espère une reprise pour septembre sur les marchés européens puis à l’international. » 

Quelles prévisions d’activité ?

« En 2021, on pourrait arriver en France à un volume de 50 à 55% de ce qu’il était en 2019 grâce au domestique. En Europe, on sera à 45-50 contre 30 à 35% en 2020. » 

Quelle est la situation financière de CWT ?

« Aujourd’hui, la situation est saine pour l’entreprise. Après les recapitalisations, le groupe a les moyens et les reins suffisamment solides pour surmonter cette crise. Maintenant il est évident que si une nouvelle crise venait à remettre tout à plat, les choses seraient différentes. Mais aujourd’hui, on a une bonne trésorerie et une assise financière qui nous permet de voir loin. 

Au-delà de la recapitalisation, on a fait un travail énorme sur les coûts. On a pris 150 initiatives pour stabiliser l’entreprise. Et dans la majorité des cas, on a essayé de préserver les emplois. Pas de suppression d’emploi en effet en France, on a d’abord travaillé sur des départs volontaires, entre 50 et 80. On a aussi incité nos collaborateurs à suivre beaucoup de formations pendant le chômage partiel. »

Quelle assistance aux clients ?

« On a eu avec la crise des appels en nombres plus importants que d’habitude. 4 à 5 appels pour une transaction contre 1,2 à 1,5 avant la crise, on n’a pas les équipes pour gérer un tel afflux. On est en train de prendre les mesures pour plus d’efficacité et plus de rapidité pour nos clients. On a un certain nombre de collaborateurs qui sont revenus dans l’entreprise dès le 1er juin pour faire face à cette demande. »

Les plateaux téléphoniques à l’étranger ?

« Leur développement est en lien avec la politique et l’envie du client. On ne va pas imposer de choses sur lesquelles le client ne serait pas moteur. On a des clients globaux qui souhaitent avoir un fournisseur qui puisse le servir tout au long de la journée. On a des hubs régionaux qui permettent de le faire H24. 

Il n’y a pas de segmentation par typologie de transaction, en revanche l’interlocuteur dédié ne peut pas toujours être le même H24. Donc pas de conseillers dédiés mais des conseillers qui, avec les outils technologiques, sont capables de répondre aux besoins du voyageur en fonction de son voyage et de ses envies. Notre objectif n’est pas de remplacer les humains par la technologie mais d’améliorer leurs capacités par le biais de la technologie. » 

Quid du mid-market ?

« Notre volonté est de servir à la fois les grands comptes et les PME. Même si on a une organisation qui est beaucoup plus globale, on a au sein de chaque pays une structure qui reste présente. Le local a toute son importance. 

On a une stratégie dédiée au mid market avec une structure commerciale qui permet de délivrer une proposition de valeur pour les comptes globaux et une proposition de valeur pour le mid market. Ce dernier représente 15000 clients au niveau mondial. 55% de ces clients sont présents en Europe. En France, on est sur 65-70% de grands comptes et 30 à 35% de mid market. »

Quelles missions pour les TMC ?

« On est de plus en plus dans une relation que l’on qualifie de BtoB4E. « E » pour les collaborateurs de nos entreprises clientes. Derrière cette notion, c’est le service qui est mis en exergue. Le rôle et la mission de la TMC pour nous :

  • Simplifier et personnaliser le service.
  • Accompagner l’entreprise et ses voyageurs dans la reprise.
  • Anticiper les opportunités (développement durable). »

Quel modèle économique ?

« Tout doit rester dans le dialogue avec le client. En 2017, on a lancé d’autres formules comme le contact fee. Il n’y a pas de modèle unique et universel, il y a juste la bonne compréhension du besoin du client qui permet de travailler avec lui pour construire la formule la plus adaptée. Avec la pandémie, on a vu ressurgir des modèles comme le management fee qui avaient disparu, un certain nombre de clients comprennent notre problématique mais ont besoin d’assistance, d’avoir des gens qui rassurent nos collaborateurs et ils sont prêts à le payer. »

Quid des revenus fournisseurs ?

« Aujourd’hui, ils représentent 60% de nos revenus contre 40% pour les revenus clients. Ce qui signifie que les clients ne payent que 40% du service, il faut qu’ils en soient conscients. On garde au niveau mondial une forte relation avec les partenaires de l’industrie. Le groupe CWT a fait le choix d’évoluer vers deux acteurs, Amadeus et Sabre, qui vont construire avec nous l’offre de demain. Le NDC est un amalgame de beaucoup de choses, il doit permettre à nos clients d’accéder à du contenu de plus grande valeur, plus pertinent, plus personnalisé. On a un rôle éducatif du marché pour dire : c’est une norme, on y travaille, on est convaincu que c’est la distribution de demain mais elle ne peut s’affranchir des acteurs que sont les GDS. On a également un partenariat avec un agrégateur, Travelfusion, pour tout le contenu non GDS. 

Dans ce schéma-là, on travaille à préserver notre modèle pour continuer de générer le revenu nécessaire à la distribution des prestations de nos partenaires. Que le client paye 100% de l’agence ne peut être un objectif car le distributeur a besoin de partenaires pour pouvoir distribuer. »

Quid de la consolidation ?

« La crise est souvent un moment où les rapprochements s’opèrent. Il y aura d’autres mouvements de consolidation, pour les TMC mais pas seulement. Notre créneau est d’investir en interne et de privilégier la croissance organique. » 

American Express GBT ?

« Amex GBT reste un concurrent, ils ont pris une orientation stratégique différente de la nôtre. Ils achètent de la technologie. On n’a pas choisi cette voie, on s’est positionné comme agrégateur de contenus, comme une TMC qui souhaite développer ses propres plateformes car on souhaitait la neutralité à l’égard du client, être revendeur de la solution la plus adaptée pour notre client. » 

CWT, acteur de la consolidation ?

« Toutes les solutions sont possibles : on peut renforcer les liens avec les partenaires, à court ou moyen terme. »

Les nouveaux concurrents digitaux ?

« TripActions et TravelPerk représentent une concurrence qui a toujours été extrêmement vive au sein des TMC. C’est un stimulant pour nous inciter à faire notre transformation numérique. »

La disparition d’une partie des voyages d’affaires ?

« On en est convaincu, il va y avoir une rationalisation des voyages d’affaires, les entreprises vont être amenés à voyager utile. Une baisse de 30% est tout à fait réaliste. Mais la croissance économique va générer une reprise et devrait permettre d’estomper cette perte. Et la visioconférence a ses limites. » 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM