Thierry de Bailleul : « La visio remplacera surtout des voyages courts »

Le vice-président des ventes Europe de Qatar Airways a répondu à nos questions pour ces 7e Entretiens de l’AFTM. Voici quelques-unes de ses citations les plus marquantes. 

Quel plan de vol au départ de Paris ?

« On a été la compagnie aérienne qui a le plus volé depuis le début de la pandémie bien qu’on ait réduit bien sûr nos capacités. On continue d’opérer au départ de Paris deux vols par jour. Si on voit la demande chuter, on réduira. Mais on veut respecter nos engagements, on n’est pas une compagnie qui annule ses vols en dernière minute, ou très rarement. On tient à ce respect et à cette stabilité des programmes. »

Quel protocole sanitaire ?

« Nos procédures sanitaires ont été récompensées avec la cinquième étoile au classement Covid-19 de Skytrax. Il faut signaler aussi que le hub de Doha est devenu dans le même temps le premier aéroport à décrocher 5 étoiles dans le classement Airport Security. Ce qui veut dire qu’il y a une parfaite synergie entre l’aéroport de Doha et Qatar Airways. On va plus loin que les autres compagnies : nos équipages revêtent une combinaison qui permettent de limiter les contagions, les nettoyages cabines se font avec un robot qui passe dans les allées au moment de l’escale, son système d’ultraviolet neutralisant virus et bactéries… Résultat : notre taux d’infection à bord est de 0,018%, soit l’un des plus bas de l’industrie. Vous êtes moins exposé à l’intérieur d’un de nos avions que nulle part ailleurs. » 

Quel certificat sanitaire ?

« Nous sommes la première compagnie à utiliser la solution digitale Travel Pass de IATA. Elle lève tous les débats sur l’éthique ou la protection des données car c’est le voyageur lui-même qui est maître de l’information. Quand vous le présentez à l’enregistrement ou ailleurs, il y a juste une mention : « Ok to board ». Ce qui signifie que le passager a respecté toutes les obligations du pays au départ et à l’arrivée. L’application vérifie que toutes les cases sont cochées. » 

Quelles conditions commerciales ?

« Il faut donner confiance, et donc maintenir les conditions commerciales. Tous nos billets sont entièrement flexibles. Aucune contrainte de remboursement. En 2020, on a remboursé 1,6 milliards d’euros de billets, c’est énorme ! On ne rechigne pas. Et on espère gagner la fidélité des clients à travers tous ces gestes. » 

Quelles actions pour le marché corporate ?

« Nos forces de vente sont sur le terrain. On a un certain nombre de contrats firmes qu’on est en train de prolonger compte tenu de la situation. Bien sûr la demande est plus faible, c’est difficile de la stimuler mais on est là. Il y a une opportunité pour les travel managers et les acheteurs : comme on est en période de restriction budgétaire, je leur dis d’essayer le voyage en classe affaires via Doha et non en direct. Cela leur coûtera 30 à 40% moins cher, avec un produit de qualité. »

Le vol avec escale, un risque ?

« Si l’aéroport est parfaitement aligné avec les procédures de la compagnie, vous avez une sorte de couloir sanitaire ultra protégé, et c’est le cas avec Doha. On peut être une compagnie indirecte et avoir les taux de contamination les plus bas du marché. » 

Une guerre des prix à venir ?

« Si c’est le cas, elle devrait déjà avoir eu lieu, or les prix ne sont pas passés sous un seuil déraisonnable. Les compagnies ont déjà perdu beaucoup d’argent. La demande se stimule aussi par la sécurité, la qualité et le critère environnemental. »

Le marché affaires : une baisse inéluctable ?

« Je suis sceptique sur cette prédiction d’une chute du business travel. Il y a un moment où il faut rencontrer les gens, ce n’est pas qu’une affaire de prix ou de produit. Le business, ce n’est pas seulement la dimension froide de la relation mais aussi la dimension chaude, donc la relation humaine. Bien sûr la visioconférence remplacera des voyages mais surtout des voyages courts. »

Quelle place pour l’écologie ?

« Elle va être de plus en plus importante. Les travel managers y sont de plus en plus sensibles. Comment peuvent-ils s’y retrouver ? En regardant la structure des flottes des compagnies, anciennes ou récentes, et en observant les organismes qui font des comparaisons entre compagnies. Qatar mise beaucoup sur les A350 (elle en a 53 et elle en a commandé d’autres) qui sont les avions les plus économes en carburant sur des trajets long-courriers. Ils ont en moyenne 2 ans et demi d’ancienneté, or je rappelle que l’âge moyen de la flotte IATA se situe entre 12 et 14 ans. Un A380 c’est deux fois plus de carburant à l’heure de vol qu’un A350. Ce sont des choses qui peuvent guider. Les dix A380 de Qatar ne voleront pas tant que ce n’est pas justifié. Et il ne l’est plus économiquement et d’un point de vue environnemental. »

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

 

Comment conduire des appels d’offres dans ce contexte instable ? 


 

C’est un sujet très attendu auquel s’est attelé l’AFTM dans son webinar du 17 décembre dernier. Six intervenants ont répondu aux questions de l’animateur François-Xavier Izenic : Antoine Delesalle, directeur des ventes d’American Express GBT, Emmanuel Ebray, directeur général Europe de l’Ouest de HRS, Guillaume Ridolfi, directeur du business development chez SAP Concur, Christophe Roth, directeur des missions business travel au sein du groupe Epsa, Jacques de Villeplée, directeur commercial de Sixt, et Bertrand Lacotte, directeur des achats indirects Groupe chez Capgemini, et membre du comité de développement de l’AFTM.

Pourquoi mener aujourd’hui un appel d’offres ? 

Bertrand Lacotte : « La vie se poursuit et, en dépit de la crise du Covid, on doit continuer à faire notre métier d’acheteurs. Il faut donc maintenir et renforcer la relation avec les fournisseurs pour savoir où ils en sont, pour connaitre l’état du marché et ses perspectives. Dans cette idée, on a réalisé un appel d’offres hôtels car on a des contrats annuels et on a besoin d’avoir des prix pour 2021. Mais au-delà des prix, on veut être dans une logique du voyager moins mais mieux, avec notamment la réduction de notre empreinte carbone. Cet appel d’offres est donc davantage un axe de discussion avec les fournisseurs pour savoir ce que l’on fait ensemble dans les 12 mois qui viennent. » 

Christophe Roth : « Les fournisseurs accueillent favorablement les appels d’offres car c’est la continuité de la relation, l’occasion de se mettre à jour sur un certain nombre de sujets. »

Antoine Delesalle : « Les entreprises s’inquiètent de la santé financière du fournisseur : « je vais m’engager sur trois ans, mais est-ce que dans six mois ou un an, vous serez toujours là ? » On a donc plutôt des discussions constructives aujourd’hui pour savoir quelles sont nos contraintes, nos perspectives et les enjeux. C’est une recherche de compréhension des partenaires. » 

Guillaume Ridolfi : « La question de la santé financière du fournisseur est en effet devenue centrale : « comment vous inscrivez-vous dans un partenariat de longue durée ? » Mais aussi des questions sur l’éco-système avec lequel on travaille, est-il solide, fiable et s’inscrit-il lui-même dans la durée. »

Emmanuel Ebray : « Quand on est contact avec ces acheteurs, en France ou à l’international et quelle que soit la taille de leur programme, il y a de l’incertitude sur les mois à venir mais il y a la volonté de maîtriser ce qui est maitrisable : les protocoles sanitaires, les coûts, mais aussi avoir plus de flexibilité dans la négociation. » 

Jacques de Villeplée : « On a été consulté par des entreprises qui sont engagées sur plusieurs années avec des concurrents. Ils sont venus nous voir en disant : « on a une crainte sur la solidité financière de notre partenaire, sur sa capacité à fournir la même qualité de services, donc on vous consulte pour savoir si vous êtes capable de compléter l’offre de services que nous avons pour nos collaborateurs. » Ce n’est donc pas un appel d’offres en tant que tel avec un cahier des charges bien précis, mais l’expression d’un besoin précis qui demande un accompagnement. »  

L’appel d’offres sert-il néanmoins à négocier de meilleurs tarifs ?

Bertrand Lacotte : « A de rares exceptions, tous les marchés penchent en faveur des acheteurs mais une économie significative a déjà été réalisée par la baisse drastique des volumes, ce ne sont donc pas les prix qui font aujourd’hui l’amélioration des coûts de l’entreprise. Négocier les meilleurs prix du monde appliqués à un volume faible voire nul, ça ne changerait rien. » 

Christophe Roth : « C’est clairement un marché d’acheteurs, et la baisse de la demande a un impact sur les prix. Sur l’hôtellerie, on a une baisse du tarif moyen de 20%, ce qui est conséquent. Sur l’aérien aussi, on voit une baisse des tarifs. Concernant les agences de voyages, là aussi on voit la nécessité de compenser des pertes de volumes, on observe donc beaucoup de compétitivité dans les appels d’offres menés depuis le mois de mars. Oui, il y a des opportunités financières, on ne va pas se le cacher. »

Malgré le manque de visibilité, peut-on s’engager sur des volumes ?

Christophe Roth : « En moyenne sur l’année 2020, l’activité se situe entre 25 et 30% de celle de 2019. La reprise se profile au plus tôt au deuxième semestre 2021, avec des niveaux de 40 à 50%. Et le retour aux volumes historiques ne devrait pas arriver avant 2023. Sur la base de ces chiffres, les clients veulent de moins en moins s’engager sur des volumes et du côté des fournisseurs, on veut de moins en moins s’engager sur des économies. La clé, c’est de s’engager sur du long terme car la reprise sera là à long terme. »

Bertrand Lacotte : « D’une manière générale, on ne s’engage jamais sur des volumes, mais notre taille nous le permet. Il faut sortir de cette approche un peu simpliste qui lie volume et réduction de prix. Et on le fait d’autant moins sur cette période dans laquelle on ne sait pas où on va. Sur quoi peut-on jouer ? Sur la part de marché. Je peux ainsi m’engager sur une promesse de concentrer ma dépense et de choisir certains partenaires car je ne vais pas pouvoir alimenter tout le monde. Je peux aussi m’engager sur une promesse de redémarrage. Quels sont mes atouts, au-delà des volumes, dans la phase de redémarrage ? Le secteur bancaire et des services est identifié comme étant l’un des premiers à redémarrer, on représente donc un intérêt pour les fournisseurs. Notre objectif : devenir le client préféré de ces fournisseurs. » 

Les fournisseurs ont-ils les ressources pour répondre aux appels d’offres ?

Antoine Delesalle : « Nous n’avons pas les moyens de répondre à autant d’appels d’offres que par le passé car nous avons de l’activité partielle. Sur 2020, il y a eu une recherche de compromis avec beaucoup d’entreprises pour étendre la durée de l’appel d’offres, pour faire preuve de souplesse sur la fourniture de certains éléments. Il est important de préparer l’appel d’offres avec les fournisseurs retenus bien en amont de l’appel d’offres. Est-ce que vous allez être créateur de valeur par rapport à mon besoin ? Quand on reçoit un appel d’offres qui n’a pas été anticipé, dans lequel la création de valeur n’est pas naturelle, la question de la sélectivité va alors se poser. »

Bertrand Lacotte : « De fait, avant de lancer un appel d’offres, il faut du répondant. Car il faut être deux pour mener une bataille vertueuse. D’une manière générale on a eu du répondant, notamment dans l’hôtellerie. Mais si on avait lancé un appel d’offres aérien, je pense qu’on aurait été confronté à peu ou pas de répondant des compagnies aériennes qui ont fait face à des réductions drastiques de personnel ou du travail partiel. »

Emmanuel Ebray : « On a un taux de réponse de 92% des hôtels pour nos clients. Cela dépend de la communication en amont qui est faite pour informer les chaines et les indépendants, et on a vu cette année les acheteurs s’impliquer davantage en faisant des vidéos qui ont été visionnées par les hôtels auditionnés pour expliquer la stratégie de l’entreprise, les volumes, les critères clés, la volonté… Une implication qui a, en retour, mobilisé les hôtels. »   

Christophe Roth : « Quand on fait le parallèle entre les appels d’offres aériens et hôteliers, la réactivité est beaucoup plus forte du côté des hôteliers. Le chômage partiel au sein des compagnies aériennes y est encore plus massif qu’ailleurs. On a des délais plus longs, des compagnies qui ont préféré étendre les tarifs plutôt que de repartir sur de nouvelles bases, et c’est finalement l’approche privilégiée par les entreprises : ne pas investir sur ces sujets, faire une extension sur 2021, et voir quand l’activité reprendra. Mais pour éviter des embouteillages à l’avenir, on commence à voir des appels d’offres aériens. Les compagnies les acceptent volontiers, c’est l’occasion de renouer le contact. »

Guillaume Ridolfi : « On a fait le choix de ne pas réduire nos ressources pour répondre aux appels d’offres car on a l’énorme chance d’avoir des capacités financières qui nous permettent de maintenir l’emploi. Je n’ai pas vu tant de « no go » à l’intérieur de notre écosystème de partenaires lors d’appels d’offres. Mais j’ai vu des réponses qui n’étaient pas à la hauteur de l’enjeu. Il ne faut pas oublier qu’on a beaucoup de nos confrères qui sont en train de jouer leur survie et si vous ne répondez pas à un appel d’offres, vous limitez vos chances de passer cette crise et d’aborder dans les meilleures conditions possibles la reprise à venir. Mais parfois ils n’arrivent pas à répondre de manière efficace car l’appel d’offres n’a pas été construit en tenant compte du contexte. Un appel d’offres trop complexe rend les choses très difficiles pour les fournisseurs. »

Jacques de Villeplée : « Il y a deux types de positionnement : soit on se replie sur soi et on attend que ça passe, soit on a une dynamique offensive. C’est ce que nous avons choisi. Et la notion de co-construction des appels d’offres est capitale. »  

Sur quels critères sélectionner les fournisseurs à auditionner ? 

Bertrand Lacotte : « Concernant les hôtels, on est clairement passé d’une logique de pénurie (on a dû étendre le périmètre car de nombreux hôtels de proximité étaient fermés) à une logique de rapprochement des points névralgiques en choisissant des établissements au plus proche de nos bureaux et de ceux de nos clients. On est davantage dans une logique de coûts complets : plus je suis proche de mes points névralgiques, moins j’ai besoin de transports terrestres complémentaires comme le taxi. La logique de sécurité sanitaire pour nos employés nous conduit par ailleurs à nous rapprocher des chaines qui sont en mesure de nous rassurer sur leurs capacités et sur la mise en œuvre des protocoles sanitaires stricts. Et enfin, notre politique voyages nous autorisant à utiliser des acteurs comme Airbnb car on a une population jeune, on réoriente nos employés vers des chaines traditionnelles pour des raisons sanitaires. »

Christophe Roth : « Dans l’aérien, on se concentre sur quelques routes stratégiques pour le client, bien souvent ce sont des routes internationales ou alors des ajustements sur le domestique car les parts de marché ont été revues avec le train. Ce sont donc des ajustements à la marge et non une refonte complète. » 

Quelles évolutions du contenu des appels d’offres ?

Antoine Delesalle : « Cela fait des années qu’on parle de RSE dans le voyage mais elle fait désormais partie des critères de choix. Cela devient une norme, il faut donc avoir une réponse fiable à apporter. Deuxième point : la roadmap. Allez-vous la tenir ? Quelle est la capacité des fournisseurs à délivrer réellement la roadmap et les innovations qu’ils ont décidé par le passé ? Troisième point : on essaie de faire comprendre à nos clients que tout baser sur le transactionnel quand il n’y a plus de transaction, ce n’est plus possible. Il n’y a pas qu’un modèle aujourd’hui, on essaie donc de mettre en place des modèles qui répondent au besoin des entreprises et qui créent de la valeur. »

Emmanuel Ebray : « La structure tarifaire change car les taux d’occupation seront loin en 2021 d’être au niveau de ceux de 2019. La LRA (dernière chambre disponible) n’a plus de raison d’être, plus besoin non plus de petits déjeuners ou alors sous une autre forme, en revanche besoin de flexibilité en termes d’annulation voire de parking. Donc on voit une évolution du mix prix. Autre élément : interrogation des acheteurs sur toutes les normes sanitaires, car il y eu beaucoup d’initiatives différentes des hôtels, cela a rendu les choses un peu complexes du point de vue des acheteurs. Enfin, les tarifs fixes sont la seule réponse pour garantir de rester dans le budget. On peut ajouter d’autres types de tarifs, comme les tarifs dynamiques, pour optimiser tout ça mais la logique de purs tarifs dynamiques ne permet pas d’être en contrôle sur la dépense hôtels. Donc un mix des deux mais avec la nécessité de garder des tarifs fixes sur les destinations principales. » 

Guillaume Ridolfi : « La RSE devient un sujet central comme le duty of care, mais aujourd’hui, dans le contexte sanitaire que l’on connait, on n’a plus le choix que d’adresser ces deux sujets de manière industrielle et pérenne. On a aussi beaucoup de questions autour du ROI, par exemple sur la récupération de la TVA. Et puis autre sujet fort : comment gérer le déconfinement ? Comment mes partenaires vont-ils gérer eux-mêmes le déconfinement et m’aider dans ma démarche ? Comment je m’assure d’une bonne reprise de mes voyages avec la bonne stratégie, les bons outils et le bon accompagnement ? »

Jacques de Villeplée : « La RSE bien sûr, le voyager mieux, la digitalisation, sont les sujets principaux. Je ne parlerais pas de tarifs dynamiques mais de collaboration dynamique. Prendre en compte la contrainte des deux partenaires peut être intéressant dans l’appel d’offres. Dans le monde de la location de voitures, vous avez le fameux pic du mercredi, l’ensemble de vos collaborateurs se déplace très souvent le mardi et le mercredi, un peu moins le jeudi. Pour nous, c’est compliqué car nos voitures sont un peu moins utilisées le lundi, le jeudi et le vendredi. Comment pourrait-on mieux lisser l’offre et la demande ? Cela nous permettrait de travailler sur une offre différente, avec un impact sur les prix et on serait sur du gagnant-gagnant. »

Compte tenu de l’absence de visibilité, les contrats signés aujourd’hui seront-ils caducs demain ? 

Bertrand Lacotte : « On voit bien l’accélération des rythmes, l’incertitude, on doit entrer dans des logiques dynamiques, la stabilité à long terme n’existera plus. Les contrats ne changeront pas la réalité, c’est la réalité qui doit se transcrire dans les contrats. Je ne serai pas surpris qu’on ait un redémarrage exceptionnel dans le voyage, et de fait les conditions ne seront pas caduques par défaut mais par excès. Ce sont les bonnes nouvelles qui nous feront rediscuter ensemble ce qu’on aura négocié. »

Christophe Roth : « Avec le fournisseur, on ne signe pas un contrat sur trois ou cinq ans sans se parler régulièrement. Cela nécessite de faire des points sur l’activité, il y a une flexibilité attendue car les volumes peuvent baisser à nouveau s’il y a une troisième vague, mais a contrario il peut y avoir un effet de rattrapage. On peut mettre des clauses de flexibilité dans les contrats mais le relationnel est le plus important. »

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Dimitri Tsygalnitzky : « 2021 sera l’année du MaaS »  

 

Le vice-président de Free Now For Business a répondu à nos questions pour ces sixièmes « Entretiens de l’AFTM ». Voici quelques-unes de ses citations les plus marquantes.  
 

Quelle activité en 2020 ?

« On est à moins 40% depuis le début de l’année par rapport à l’année dernière car on est un peu moins dépendant que le reste de l’industrie au voyage au sens large. Moins de 20% de nos courses en temps normal (5% aujourd’hui) concernent des trajets vers ou depuis les aéroports ou gares. En revanche, le couvre-feu ne nous arrange pas, car 40% de nos courses s’effectuent entre 21h et 6h du matin. » 
 

Quels protocoles sanitaires ? 

« Nous avons 25 000 chauffeurs sur la France, 20 000 ont été équipés de vitres de protection. On limite les courses à 3 passagers maximum, donc pas de passager à l’avant, 3 passagers qui se connaissent bien sûr. Je remarque que nous avons eu d’ailleurs pas mal de nouveaux utilisateurs ces derniers mois, des habitués des transports publics qui ont été rassurés par nos mesures d’hygiène. » 
 

La crise a-t-elle impactée les prix ?

« Le prix de course moyen est normalement d’une vingtaine d’euros, il tourne aujourd’hui autour de 17 euros. Je précise que notre temps moyen d’attente est aujourd’hui de trois minutes, c’est très positif. »
 

Quelles prévisions pour 2021 ?

« Il n’y a que deux types de plan, les mauvais et les chanceux. C’est particulièrement vrai en cette période. Mais on prévoit néanmoins un début d’année très soft avant une accélération au printemps. »
 

Pourquoi ce passage sous la bannière Free Now ?

« Nos deux actionnaires, BMW et Daimler, ont souhaité faire converger toutes les entités au sein d’une même application, Free Now, et d’une même équipe. La France était la dernière étape, réalisée le 15 septembre dernier. »
 

Ce passage modifie-t-il l’offre « affaires » ? 

« Avec Free Now, on ajoute deux avantages : la couverture géographique car on est présent dans plus de 100 villes à travers 10 pays en Europe sur la même application, et on double nos équipes de développeurs, on va donc apporter plus de bénéfices pour les voyageurs et les travel managers. Ce qui ne change pas pour nos 3500 entreprises clientes en France : des tarifs compétitifs, un temps d’attente le plus réduit possible, la qualité de service. »
 

Free Now bientôt racheté par Uber ?

« Ce qui est public, c’est que Uber s’intéresse au leader européen mais les deux actionnaires de Free Now ne sont pas alignés sur la marche à suivre. Ce que je peux dire, c’est que c’est un marché très compétitif, évalué à 300 milliards d’euros (630 milliards d’euros pour le marché aérien), forcément tout le monde s’intéresse à ce marché de la mobilité, et cela semble logique que plusieurs acteurs souhaitent se consolider sur ce marché. Je pense que Free Now va conforter ses positions dans les années à venir, soit en rachetant un concurrent, soit en faisant une levée de fond, soit en s’associant avec d’autres acteurs, soit en se faisant racheter. Mais Uber a déjà des parts de marché importantes et pourrait se retrouver en situation de monopole. Bref, je ne pense pas qu’il se passe beaucoup de choses dans les 18 à 24 mois qui viennent. »
 

Des objectifs de rentabilité reportés à cause de la crise ? 

« On passe d’un marché en recherche d’hyper-croissance à un marché en quête de rentabilité. Les investisseurs attendent désormais un retour sur investissement et notre objectif est d’être rentable dès l’année prochaine, en 2021. »
 

Quels changements à plus long terme le Covid a-t-il sur votre activité ?

« On a publié un livre blanc il y a quelques semaines, 3 tendances :

  • Accentuation du duty of care. 46% des collaborateurs ne veulent plus prendre les transports en commun et un certain nombre de travel managers veulent interdire les transports publics. 
  • Convergence entre le fleet management et le travel management. 
  • Tout le monde est à la recherche de trésorerie, il faut donc offrir une flexibilité de paiement. »

 

Quelle stratégie sur le MaaS* ? 

« La force du MaaS, c’est de pouvoir comparer différents choix de mobilité en termes de prix, de temps de trajet et d’attente sur une même interface. Le graal de tous les acteurs : pouvoir comparer et payer. Donc, pour un travel manager, il s’agira demain de gérer sa flotte automobile, son programme travel, le Pass Navigo des collaborateurs, leurs cartes essence…, dans des packs de mobilité par abonnement sur une même application. Il reste encore du chemin à parcourir mais je suis persuadé que 2021 sera l’année du MaaS ! »
 

Quels enjeux écologiques ?

« Notre ambition est de réduire de 50% par passager/km notre empreinte carbone dans les 4 ans qui viennent. On veut une flotte à 50% électrique dans les 4 ans et 100% d’ici 2030 (aujourd’hui 10%). 
On aimerait aussi proposer et promouvoir une alternative à la voiture pour 50% de nos trajets les plus courts, entre un et trois km. »
 
François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM
*MaaS : acronyme signifiant mobility as a service, il s’agit d’une application mulmodale d’information et de paiement qui permet d’avoir accès à tous les modes de transport d’un territoire en un seul clic.   

Julien Kauffmann : « Un nouveau business model client par client »

Le Pdg France d’American Express GBT s’est prêté à l’exercice de l’interview pour ces troisièmes « Entretiens de l’AFTM ». Voici quelques-unes de ces citations les plus marquantes.

 

Quelle reprise pour le voyage d’affaires ?

« Après le confinement, il y a eu une reprise, on est passé d’une activité quasi-nulle à 30 ou 40% de l’activité de 2019. On anticipait avec le mois de septembre une deuxième progression, de 50 à 60%, c’était ce que nos clients nous disaient. Mais cette deuxième augmentation n’a pas lieu. On est resté au même niveau, 30 à 40%. »

Quelles entreprises voyagent ?

« Nous faisons face à une situation très contrastée selon les clients : certains ont redémarré très vite alors que d’autres ne voyagent pas du tout. L’entreprise qui voyage, c’est la PME qui n’a pas d’autre choix que de se déplacer pour faire du business, d’aller sur le terrain, de rencontrer ses clients. C’est le cas aussi du service public et de certaines grandes entreprises industrielles. Les clients qui ne voyagent pas sont plutôt des entreprises très internationales ou ceux qui ont des difficultés financières. »

Quel avenir à court terme ?

« Jusqu’à la fin de l’année, il ne faut pas s’attendre à une reprise plus forte qu’actuellement, soit 30 à 40% de l’activité 2019. Et en 2021, le scénario le plus plausible, c’est une activité à 50% de celle de 2019, 60% au mieux. »

Est-ce le signe de changements plus profonds ?

« Je ne le crois pas. Certes la visioconférence aura un rôle plus affirmé mais je pense que globalement on aura un retour à la situation antérieure. Ce ne seront peut-être pas les mêmes personnes qui vont voyager, dans les mêmes industries, dans les mêmes conditions. Mais plus on avance dans la téléconférence et le télétravail, et plus on ressent le besoin de voyage de la part de nos clients. Le frein est aujourd’hui davantage au niveau de l’offre. »

Les TMC pointées du doigt pour leur gestion de la crise ?

« Nous, on a géré. La priorité numéro un : la santé de nos collaborateurs. Tous ont travaillé à domicile. La deuxième priorité : la qualité de service, je suis intimement persuadé qu’on fait la différence dans ces périodes de crise. On a assuré la continuité de service et la maintenance sur la partie online. On a montré notre rôle de valeur ajoutée. Et notamment dans la gestion des rapatriements, des annulations… On a eu certes une période difficile en juillet car l’activité est revenue plus vite que nous le pensions, et on n’avait pas anticipé que le nombre d’appels par transaction avait complètement changé. Historiquement, on est à 0,8 appel par transaction, or on est passé à 4 appels par transaction quand le confinement s’est arrêté. On avait imaginé une hausse bien sûr mais pas celle-ci. On a donc eu une période de transition de 2 à 3 semaines et puis on a fait revenir les équipes à 50% sur l’ensemble des clients et même au-delà pour les clients qui ont repris davantage d’activité. »

Quelles suppressions d’emploi ?

« C’est la troisième priorité qu’on s’était fixé : maintenir les équilibres financiers chez Amex GBT. Le choix qu’on a fait est de s’adapter à chaque marché et à leur rythme de reprise. Et surtout il y a des mécanismes d’aide aux entreprises qui sont très différents pays par pays. En France, on a eu la chance d’avoir un gouvernement qui très tôt a mis en place des mesures de chômage partiel. Après c’est un dialogue qu’on doit avoir avec le gouvernement pour faire comprendre qu’on est durablement impacté et qu’on a besoin d’être accompagné. Et éviter ainsi les licenciements. »

Un nouveau rôle pour la TMC ?

« La crise a accéléré certaines tendances tel le rôle de la TMC en tant que partenaire business des entreprises. On n’est pas là uniquement pour faire des transactions mais pour accompagner les entreprises, résoudre leurs problèmes. On a pu le montrer pendant la crise. La dimension on-off a été renforcée, c’est dans cette combinaison qu’on offre le meilleur service. Là où on affichait 70% de online avant la crise, on est descendu aujourd’hui à 60% de online, ce partage est donc terriblement d’actualité. Et pour finir, on voit aussi que la crise a accentué le besoin d’écologie chez nos clients. »

Bientôt un contact fee en France ?

« Nous avons lancé aux Etats-Unis un contact fee de 25$ pour tout contact entre nos clients et nos agents par mail ou par téléphone. Attention, il s’applique quand il n’y a pas de transaction, sinon c’est le transaction fee qui convient. Dans la plupart des contrats avec nos clients, tout était inclus et ramené à la transaction. Notre volume de transaction était tel qu’on pouvait absorber les services annexes. On a aujourd’hui beaucoup moins de transaction, on a même des clients avec lesquels on n’en a quasiment plus. Cette prestation va donc se généraliser mais en dialogue avec nos clients. Elle sera proposée sur le marché français avant la fin de l’année. Mais elle n’aura plus lieu d’être quand nous reviendrons à une situation d’activité normale. »

Quel business model pour les TMC ?

« Les crises sont le moment de se poser les questions sur le pricing. Mais le bon modèle est celui qui correspond à un besoin du client. Regardez le téléphone : on le payait à la minute puis on est tous passé au forfait, qui correspondait à un vrai besoin, celui de maîtriser ses dépenses. Dans un environnement avec de l’incertitude, le forfait permet cette maîtrise. Il faut qu’on ait le même type de dialogue avec nos clients pour savoir comment leur demande évolue, et quel modèle de pricing peut répondre à cette demande et à nos exigences de rentabilité. J’ai la ferme conviction qu’un bon modèle de pricing répond aux besoins des deux. On peut donc imaginer des modèles assez hybrides mélangeant le forfait et le transaction fee. L’année 2021 sera celle du dialogue avec nos clients et nous mettrons progressivement en place ce nouveau modèle client par client. »

Que deviennent les accords de private channel avec Air France ?*

« Pour nos clients pour l’instant, on reste sur l’accord qui avait été négocié, donc pas de surcharge. La crise est une crise du secteur, on est tous dans la même situation, tous les acteurs doivent se serrer les coudes, ce n’est pas le moment de se déchirer. »

Quid des nouveaux acteurs tels Tripactions ?

« On parle bien des mêmes entreprises qui ont licencié 300 collaborateurs en quelques minutes sur Zoom ? C’est une manière d’être. Il y a en effet d’autres business models qui sont plus agressifs, ce n’est pas le nôtre et pas notre culture. Chez Amex, on croit à la TMC on-off, la crise a confirmé ce modèle, on croit à l’écologie, on assume notre différence et on croit que ce modèle va l’emporter. »

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

*Interview réalisée avant l’annonce d’un accord entre Amadeus et Air France qui prévoit que les agences devront payer une surcharge de quelques euros pour accéder au contenu NDC d’Air France-KLM.

Frédéric Gossot : « les prix vont inévitablement baisser »

Frédéric Gossot : « les prix vont inévitablement baisser »

Le directeur général pour la France et le Bénélux de Qatar Airways s’est prêté à l’exercice de l’interview pour ces deuxièmes « Entretiens de l’AFTM ». Voici quelques-unes de ses citations les plus marquantes.
L’avenir du transport aérien
« C’est difficile d’être optimiste en ce moment, le transport aérien traverse une crise sans précédent. Personne ne pouvait s’attendre à une crise de cette ampleur, qui est terrible pour l’ensemble des compagnies aériennes. »
Qatar Airways pendant la crise
« Nous avons fait le choix fort de maintenir une trentaine de destinations au plus fort de la crise, dont Paris, et de mettre en place plus de 300 vols spéciaux. Cela nous a permis de rapatrier 1,8 million de passagers. »
Quel trafic aujourd’hui ?
« La part du trafic affaires est réduite mais pas négligeable pour autant. On a désormais 11 vols hebdomadaires au départ de Paris, on monte à deux vols quotidiens en août et on retrouvera nos trois vols quotidiens en septembre. On fonde beaucoup d’espoir sur la rentrée car un certain nombre de pays lèvent les restrictions à l’entrée et nos clients affaires n’attendent qu’une chose, reprendre l’avion pour signer des contrats, visiter un chantier… ».
Quid de Lyon ?
« Le lancement de la desserte lyonnaise était prévu en juin, nous l’avons reporté sine die. Les ventes étaient extrêmement encourageantes, la région de Lyon a un potentiel exceptionnel. Par ailleurs, nous avons suspendu la desserte de Nice mais l’objectif est de la reprendre dès la fin octobre. »
Quels protocoles sanitaires
« Parmi les mesures les plus importantes, les clients sont invités à porter un masque et une visière, on leur fournit le matériel à l’enregistrement s’ils n’en disposent pas. Et nous avons modifié la restauration à bord en classe affaires : le plateau a remplacé le service à la carte. Mais aussi désinfection totale des avions à chaque escale, embarquement et débarquement cadencés… Compte tenu des remplissages plus faibles, il n’y a pas de temps d’attente supplémentaire. »
A quels prix ?
« Inévitablement les prix vont baisser car la demande est faible. C’est la logique du yield management. Et pour inciter les clients à voyager, nous allons lancer des offres tarifaires intéressantes, comme c’est le cas depuis 15 jours et qui reçoivent un écho favorable de la part des clients. On espère tous retrouver des niveaux tarifaires d’avant-crise mais je ne suis pas convaincu que les prix augmentent. »
A quelles conditions commerciales ?
« Nous avons eu dès le début de la crise une politique commerciale très souple qui a autorisé les remboursements pour ne pas ajouter une crise à la crise. On maintient cette politique de flexibilité pour des voyages jusqu’au 31 décembre : en cas d’annulation, remboursement du billet ou avoir ou report sans frais. »
François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Webinar aérien : ce qu’il faut en retenir !

Une vraie réussite ! Le premier webinar de l’AFTM consacré aux avoirs et aux remboursements des billets d’avion annulés pendant la crise du Covid-19 a réuni plus de 170 participants. Pendant une heure, quatre intervenants ont répondu aux questions de l’animateur François-Xavier Izenic et des participants : Valérie Sasset (BCD France), Sébastien Guyot (Air France), Jamel Chandoul (Amadeus) et Claude Lelièvre (AFTM).

Sans recettes et avec dans les caisses 2 à 3 mois de trésorerie seulement, la plupart des compagnies aériennes affirment que le remboursement des billets des vols annulés aurait signifié leur mise en faillite immédiate. Les estimations évoquent le chiffre de 35 milliards de dollars de billets annulés dont 10 milliards en Europe et 500 millions d’euros en France.

En violation du règlement européen 261/2004 qui leur impose, en cas d’annulation de vols, de proposer en premier choix le remboursement du billet dans un délai de 7 jours, la majorité des compagnies aériennes ne propose que l’avoir. C’est le cas de près de 80% des compagnies opérant sur le marché français, dont Air France, selon l’UFC-Que Choisir qui les a mis en demeure de respecter leurs obligations.

Pour les entreprises, deux choix possibles :

  • accepter les avoirs, dans une logique de compréhension de la situation et de partenariat à long terme (position défendue par Claude Lelièvre pour les compagnies sous contrat) ;
  • exiger le remboursement en adressant directement un courrier à la compagnie, sans aucune garantie de résultat pour l’instant.

Sébastien Guyot a toutefois précisé qu’Air France remboursait intégralement et automatiquement les billets « fully flex » (sans contraintes), qui représentent la moitié des billets vendus au marché corporate.

Concernant les avoirs d’Air France (ou EMD), ils seront :

  • valables 12 mois,
  • remboursables à l’issue de cette période (Air France réfléchit à un mécanisme automatique le plus simple possible espère Sébastien Guyot),
  • utilisables sur n’importe quel axe,
  • et, point capital, cessibles. En effet, ces EMD sont nominatifs et envoyés par mail au voyageur dont le billet a été annulé. Si l’entreprise le souhaite, elle pourra donc en faire profiter un autre voyageur.

Mais pour ce faire, encore faut-il disposer d’un reporting précis de ces EMD. Seul le GDS est capable de tracer ces EMD. En collaboration avec Amadeus notamment, Valérie Sasset a précisé que BCD Travel serait en mesure sous dix jours d’adresser un reporting rigoureux de ces bons d’achat électronique à ses clients. Elle a par ailleurs insisté sur le travail considérable que ces EMD représentaient pour la TMC. Pour en illustrer la charge, Jamel Chandoul a révélé qu’il y avait aujourd’hui 2,5 millions d’actes d’après-vente quotidiens contre 150 000 en temps normal (annulation, échange…). Un enseignement de cette crise qui pourrait à l’avenir favoriser l’adoption de NDC, capable a priori d’automatiser ces procédures. Sébastien Guyot a par ailleurs ajouté que les PNR des billets annulés resteraient actifs sans doute jusqu’en juin 2021 afin de permettre à la TMC d’y accéder sans entraves.

En résumé, les EMD imposent aux entreprises 3 recommandations :

  • demander à la TMC le reporting exact de ces documents électroniques ;
  • les compagnies aériennes ayant chacune des conditions particulières, s’en informer précisément auprès de la TMC ;
  • attention, le risque de faillite est réel pour de nombreuses compagnies et, dans ce cas-là, les EMD ne seront jamais remboursés, le reporting précis permet donc aussi d’évaluer son risque (cela ne vaut pas pour des compagnies telles Air France qui seront, quoiqu’il arrive, secourues par l’Etat).

Pour finir, a été évoquée la gestion de ces EMD une fois le trafic rouvert et reparti :

  • leur traitement nécessitera une forme de “triage inverse”, en donnant la priorité aux EMD dont la date d’expiration est la plus proche.
  • leur traitement ne pourra se faire online mais nécessitera une transaction offline. Donc des répercussions sur les coûts et les frais de transaction.
  • le stock d’EMD, s’il est suffisant, pourra servir de levier de négociation avec la compagnie aérienne, celle-ci ayant bien sûr intérêt à les voir utilisés sur ses lignes et non à les rembourser.

 

François-Xavier Izenic

Les liens Internet évoqués par Jamel Chandoul (Amadeus) durant le webinar :
-> version FR : https://amadeus.com/fr/travel-channels-covid-19
-> version EN : https://amadeus.com/en/travel-channels-covid-19
-> concernant les “Airlines” : https://amadeus.com/fr/actualites/blog/covid-19-point-sur-la-situation-concernant-la-division-airlines