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Consolidation des TMC : les 6 enseignements

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Consolidation des TMC : les 6 enseignements

L’accélération de la concentration des TMC est remarquable en tous points, assez inédite par certains aspects, et en dit long sur l’avenir du secteur.

  • Les chiffres ? Du très lourd

Les sommes en jeu donnent le tournis. American Express GBT va mettre la main sur Egencia via une prise de participation d’Expedia (maison-mère d’Egencia) dans GBT de 14% pour un montant de 750 millions de US$. Une opération qui valorise Amex GBT à 5,4 milliards de US$. Le volume d’affaires de GBT en 2019 était de 35 milliards de US$, celui d’Egencia de 8,3 milliards de US$. En clair, le numéro 1 mondial absorbe le numéro 4 ou 5 selon les classements. Rien que ça.

Quelques heures après cette annonce tonitruante, l’américain TripActions, fondé en 2015, révèle avoir racheté la TMC britannique Reed & Mackay, créée en 1962, pour un montant (non officiel) supérieur à 250 millions de US$. Reed & Mackay avait réalisé en 2019 un volume d’affaires de près de 590 millions de livres sterling, soit près de 830 millions de US$. Le nouvel ensemble va gérer un volume de 5 milliards de US$ et revendique 5000 entreprises clientes. Rappelons qu’après plusieurs levées de fonds, dont une récente de 155 millions de US$, TripActions est valorisée à 5 milliards de US$, soit presqu’autant… qu’Amex GBT !

  • Est-ce une course à la taille critique ?

Certes, ces deux opérations apportent du volume aux acheteurs mais on passe à côté de l’essentiel si on s’arrête à ça. Elles les renforcent surtout dans des domaines où ils sont absents. Amex GBT met enfin un pied sur le segment du mid-market online, convoité depuis longtemps sans grand succès. De son côté, TripActions s’offre une TMC réputée pour ses services à haute valeur ajoutée. Comme le résumait finalement assez bien un observateur dans Business Travel News Europe (Lire ici), « Amex GBT, entreprise de services traditionnels, ajoute une expertise technologique alors qu’au contraire TripActions, entreprise technologique de la Silicon Valley, s’enrichit d’un service offline ».

D’autre part, TripActions avait encore des difficultés à séduire des comptes multinationaux bien que les récents contrats signés avec Aecom (un bureau d’études et de conseil en ingénierie) et Springer Nature (société d’édition germano-britannique) aient démontré des progrès. La présence dans plus de 20 pays de Reed & Mackay devrait donc l’aider à asseoir une légitimité internationale. Pour information, Heineken, qui opère dans 70 pays, vient d’annoncer avoir choisi TripActions pour gérer ses 150 millions d’euros de budget voyages (Lire ici).

En somme, et c’est un fait assez remarquable : bien qu’elles étaient fragilisées par la pandémie, comme l’ensemble des TMC, Egencia et Reed & Mackay n’étaient pas moribondes pour autant. Cette consolidation s’inscrit bien dans une stratégie offensive et non strictement défensive comme le serait une simple addition de volume. Il ne s’agit pas d’être plus gros mais d’être plus fort avant tout. La pandémie a accéléré les mutations du business travel, une partie des déplacements des grandes entreprises notamment étant amenée à disparaître pour des raisons principalement écologiques. Les TMC ne trouveront donc des relais de croissance qu’en chipant des comptes aux confrères, certes, mais aussi et surtout en proposant de nouveaux services, avec la meilleure technologie, et en allant conquérir des budgets voyages encore non intermédiés. Donc du côté des PME où le potentiel reste important. C’est aussi à cet aune qu’il convient de lire ces deux transactions.

  • Faut-il attendre d’autres opérations de ce type ?

Assurément et ce n’est qu’un début ! Entre les TMC laminées par la crise du Covid, devenues des proies faciles, et les TMC qui veulent anticiper le voyage d’affaires post-Covid, la consolidation a de beaux jours devant elle. Mark Williams, partenaire au sein du fonds d’investissement Inflexion qui a vendu Reed & Mackay à TripActions, ne dit pas autre chose dans une interview à BTN Europe (Lire ici) : « Je pense qu’il y a deux types d’opportunités désormais. Les TMC qui doivent se consolider parce qu’elles ne sont pas vraiment viables et qui doivent être regroupées rapidement et vendues. (…) Les petits joueurs sont clairement la cible et valent moins cher qu’avant la crise. Et puis il y a le genre d’accords que nous avons vus cette semaine par le biais duquel les TMC ajoutent ou renforcent un élément manquant. Ces opérations ne seront pas bon marché mais elles seront plus rentables à long terme ».

Comme un fait exprès, quelques jours avant ces deux rachats mastodontes, TravelPerk, fondée aussi en 2015 et basée à Barcelone, et concurrent affiché de TripActions, a annoncé avoir levé 160 millions de US$ pour financer de nouvelles acquisitions ! Une effervescence finalement très rassurante pour le secteur, qui montre combien les investisseurs ont confiance dans l’avenir du voyage d’affaires et des TMC.

  • L’hôtellerie, le facteur x

Comme le raconte très bien le site The Company Dime (Lire ici), l’hébergement est un « élément majeur de l’opération » entre Expedia et Amex GBT. Le premier, principal concurrent de Booking.com, compte ainsi vendre plus de chambres d’hôtels aux clients de GBT. De son côté, le deuxième va bénéficier des tarifs hôteliers attractifs d’Expedia. GBT continuera-t-il à s’approvisionner auprès de Booking ? Paul Abbott, Pdg d’Amex GBT, a déclaré qu’il était trop tôt pour répondre à cette question.

Autre question : les clients du nouvel ensemble auront-ils encore besoin de négocier directement leurs propres tarifs hôteliers? L’avenir le dira mais Louise Miller, managing partner d’Areka Consulting, s’emballe : « C’est génial pour les acheteurs. (…) Personne ne veut voir un monopole bien sûr mais nous avons besoin de stabilité ».

Steve Reynolds, Pdg de Tripbam, est moins enthousiaste. Toujours cité par The Company Dime, il exprime son scepticisme : «Au fur et à mesure que la concurrence diminue, les acheteurs peuvent finir par payer le prix fort ».

  • Les OBT intégrés marquent des points

Autre fait remarquable : les quatre acteurs de ces deux rachats ont leurs propres systèmes de réservation. Rappelons d’ailleurs que c’était Egencia qui avait commencé à défier le modèle traditionnel de partenariat entre les TMC et les OBT/SBT il y a près de 20 ans avec sa technologie intégrée. Et que GBT est propriétaire de son outil Neo depuis le rachat de KDS en 2016. A priori, Traveldoo, qu’Expedia a racheté il y a dix ans, ne fait pas partie de l’accord de rachat d’Egencia par Amex GBT. A surveiller néanmoins. Et selon le communiqué de presse commun de GBT et Expedia, la prise en charge par Amex GBT des outils de réservation tiers reste inchangée.

Il n’empêche. Comme le dit Louise Miller, d’Areka Consulting, toujours dans The Company Dime : « Alors que nous sommes en pleine pandémie, le marché montre clairement que les écosystèmes fermés font l’objet d’importants investissements. Les OBT tiers ont leur place bien sûr mais cela reste toujours un défi pour les TMC de les implanter ».

  • Une bonne nouvelle pour les clients ?

Toujours dans BTN Europe, on apprend que les clients de Reed & Mackay (qui avait racheté le français Frequent Flyer Travel Paris en 2017) ont été informés que l’ensemble du personnel actuel et la marque seront conservés et que la TMC sera gérée de manière relativement indépendante par TripActions. De son côté, Amex GBT a indiqué un traitement similaire pour Egencia. Plutôt rassurant à ce stade.

Sous couvert d’anonymat, le travel manager d’un compte géré par Egencia prévient cependant : « la manière dont GBT intègrera les opérations et les équipes d’Egencia sera observée de près. Aucun client ne voudra subir de perturbation opérationnelle, surtout à l’approche de la réouverture lente des voyages ».

Concernant le rachat de Reed & Mackay par TripActions, c’est plutôt la différence de culture qui questionne : « Une entreprise technologique de la côte Ouest, dont l’uniforme est composé de tee-shirts, de jeans et de baskets contraste fortement avec le spécialiste britannique des services à haute valeur ajoutée dont les clients portent des costumes et des cravates dans les secteurs du droit et de la finance ».

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Des nouvelles (enfin) de CWT

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Des nouvelles (enfin) de CWT

La TMC avait quasiment disparu des radars médiatiques pendant la crise sanitaire, elle semble regagner une certaine marge de manœuvre.  

On a retrouvé Carlson Travel ! Depuis le début de la pandémie, le secteur bruissait de rumeurs les plus sombres sur l’avenir de la TMC dont la direction américaine se distinguait par sa discrétion, accentuant l’impression de malaise.

Les nouvelles nous viennent de l’agence de notation Fitch (Lire ici) dans sa dernière analyse de la TMC. Passons sur la note financière, mauvaise (CCC), que Fitch attribue à CWT, elle n’est pas si étonnante en soi, un an après le début de la pandémie, pour une entreprise dont le modèle économique, à l’instar de toutes les TMC, a été fragilisé par la crise sanitaire.

Beaucoup plus intéressants en revanche sont les commentaires qui accompagnent cette note. Fitch précise notamment que CWT dispose d’un niveau de liquidités excédentaires grâce à une augmentation de la dette de 385 millions US$, effectuée en deux opérations en août et novembre dernier. De quoi « faire face à des baisses significatives de volumes de trafic jusqu’à la fin de son exercice 2021 au 30 septembre prochain ». La situation aux Etats-Unis, où la TMC est très présente et où la reprise devrait intervenir rapidement ces prochaines semaines en raison du rythme accéléré de la vaccination, jouera sans doute en sa faveur.

Selon Fitch, CWT « a pris des mesures proactives pour réduire ses dépenses d’exploitation de près de 500 millions US$ et a généralement connu une dynamique de fonds de roulement positive pendant la pandémie ». Cité par l’excellent site The Company Dime, Kurt Ekert, le Pdg de CWT, a confirmé en février cette réduction des coûts (Lire ici): « Nous avons effectivement procédé à une réduction des effectifs d’environ 20% au cours de l’automne et l’hiver derniers ». L’entreprise recense désormais 13 000 collaborateurs contre 17 000 en 2019.

Compte tenu de ces économies réalisées, Fitch prévoit « des marges d’exploitation (Ebitda) de 14% d’ici l’exercice 2022 contre environ 15% historiquement ». Ce qui constituerait une performance puisque le scenario de base de Fitch prévoit «un rebond des volumes des voyages d’affaires à 60% des niveaux pré-pandémie pour l’exercice 2022, puis à 90% pour l’exercice 2024».

Parmi les points forts de CWT, Fitch cite une diversification solide, tant d’un point de vue « géographique que de la clientèle et du type de contrat ». Et de préciser : « La société structure ses contrats soit sur la base de frais de transaction (environ deux tiers de ses revenus), soit sur la base de frais de gestion, ces derniers soutenant quelque peu les flux de trésorerie en cas de baisse du volume de voyages ».

Suffisant pour voir l’avenir avec optimisme ? Kurt Ekert en est persuadé : « Les clients recherchent des partenaires qui ont une assise financière solide et nous sommes très confiants à ce sujet ».

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Les TMC nouvelle génération rebattent les cartes

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Les TMC nouvelle génération rebattent les cartes
Les nouveaux entrants sur le marché des TMC tirent profit de la pandémie.
Formulée ainsi, la thèse n’est pas très originale, les crises constituant par nature des opportunités pour les audacieux. Mais elle émane d’un cabinet de consultants new yorkais, Hudson Crossing, fins connaisseurs de la distribution des voyages et dont les états de service font autorité. Et leur analyse, étayée, est très intéressante (Lire ici).
Les auteurs décrivent d’abord ce qu’ils appellent « le paysage compétitif plat » des grandes TMC traditionnelles. En clair : une offre de produits similaires entre toutes ces TMC, obligeant les entreprises clientes à procéder à des appels d’offres ultra-détaillés afin d’essayer de distinguer des différences qui pourraient permettre d’obtenir un meilleur prix. Ce faisant, les grandes TMC se lancent dans une course à la fonctionnalité afin de tenter de se démarquer et de remporter le prochain appel d’offres. En se concentrant sur leurs rivaux au lieu d’observer les besoins réels actuels et futurs de leurs clients, elles font le lit des « perturbateurs » comme les appellent les auteurs de cet article, Georges Roukas et Philip Wolf.
« La vulnérabilité des opérateurs historiques, dont les ventes sont axées sur la recherche de clients haut de gamme et à marge plus élevée, avec une accumulation rapide de fonctionnalités, est un élément clé de la théorie de Clayton Christensen sur l’innovation perturbatrice. Ce dernier a fait valoir que l’accent mis sur l’accumulation de fonctionnalités ajoute des coûts et de la complexité, ce qui conduit à des clients sur-servis et mécontents. »
Et les auteurs de poursuivre : « Les perturbateurs commencent alors à offrir un produit plus simple et moins cher, mieux adapté aux besoins actuels et réels, grâce aux nouvelles technologies. Le perturbateur prend pied auprès des clients bas de gamme, tout en étant rejeté par les opérateurs historiques. Mais le disrupteur continue d’affiner sa technologie et ses offres et monte en gamme, subtilisant de plus en plus de clients à l’opérateur historique. » CDFD.
Mais le plus intéressant est ailleurs. Philip Wolf rapporte ainsi une conversation (non privée) éclairante qu’il a eu avec le patron d’Amex GBT, Greg O’Hara, qui lui avoue : « Les solutions que nous développons ne sont pas conçues en général pour permettre… elles sont conçues pour inhiber le comportement. Vous devez suivre la politique voyages. »
Pour Philip Wolf, le hiatus est là : « Les produits des TMC traditionnelles dressent les gestionnaires des voyages et la politique de l’entreprise contre le voyageur, les obligeant à se soumettre à la politique voyages. » Alors que « les nouveaux entrants prennent en compte le rôle actif que le voyageur peut jouer dans la mise en conformité, en créant des produits avec du contenu multi-sources, faciles d’utilisation, en proposant des options qui invitent et incitent le voyageur à économiser de l’argent, et donc le tout au service à la fois du voyageur et du gestionnaire de voyages. »
Et la crise dans tout ça ? « La pandémie agit comme un catalyseur de la transformation numérique, écrivent les auteurs. Des changements qui auraient pu prendre une décennie sont accélérés en quelques mois seulement. »
Selon les auteurs, tout n’est pas perdu pour les grandes TMC traditionnelles, loin de là : « Il existe des moyens pour les opérateurs historiques de contrer les perturbateurs, mais reconnaître ces derniers et les prendre au sérieux est la première étape. »
Cet article est paru un peu avant la nouvelle levée de fonds (lire par ailleurs) effectuée par TripActions qui, avec TravelPerk et autres TravelBank, sont en train de bousculer le marché des TMC. A l’occasion, on apprenait que la nouvelle coqueluche des investisseurs n’avait pas chômé depuis le 14 mars dernier, en ajoutant 40 nouvelles… fonctionnalités à sa plateforme de réservation ! Serait-elle en train de tomber dans le piège de l’accumulation des fonctionnalités décrit par Philip Wolf et Georges Roukas ? Assurément pas encore, mais qui sait, un jour peut-être ?
François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Les ambitions (trop ?) dévorantes de TripActions

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Les ambitions (trop ?) dévorantes de TripActions 
Malgré la crise, tout semble sourire à la jeune TMC. Qui le fait savoir haut et fort.
Jusqu’où ira-t-elle ? Pour les investisseurs, la réponse ne semble faire aucun doute. La TMC américaine de nouvelle génération vient d’effectuer une deuxième levée de fonds de 155 millions de US$ depuis le début de la pandémie après les 125 millions de US$ en juin dernier (Lire ici). Une opération qui porte la valeur de TripActions à… 5 milliards de US$ ! Soit 2,5 fois celle d’Air France…
Le brillant co-fondateur de l’entreprise, Ariel Cohen, fait rarement dans la demi-mesure et la modestie. Cette levée de fonds lui donne l’occasion d’être égal à lui-même. Il affirme ainsi que TripActions ne cherchait pas de financement supplémentaire mais qu’elle avait tellement bien rempli ses objectifs de parts de marché que les investisseurs ont insisté pour faire cette opération. Bluf ou réalité ? L’argent gratuit coule tellement à flot grâce aux banques centrales qu’on serait presque tenté de le croire.
« Nous avons connu une croissance de 75% pendant le Covid et notre gamme de produits Liquid se développe à un rythme fou, dit-il. Sur cette gamme, nous avons été en croissance de 150% le mois dernier par rapport au mois précédent ». Quezaco ? En février 2020, TripActions a lancé Liquid, une solution de gestion des frais professionnels, et en septembre dernier, Enterprise Edition, une solution unifiée de gestion des voyages et des frais professionnels pour les grands comptes multinationaux. Accor et Netflix sont parmi ses clients.
La coqueluche des investisseurs marche donc clairement sur les plates-bandes des mega-TMC en attaquant les grandes entreprises. Contrairement à l’autre épouvantail du secteur, la barcelonaise TravelPerk (créée la même année, 2015), qui reste plutôt focalisée sur les PME et ETI et qu’on a vu apparaître récemment sur des appels d’offres en France.
Les escarmouches avec Amex GBT n’ont d’ailleurs pas tardé, comme le raconte Phocuswire (Lire ici). Son patron, Greg O’Hara, interviewé lors de la dernière conférence Phocuswright, affirmait ainsi que « TripActions et les autres startups du même genre avaient pratiquement disparu en 2020 et qu’elles ne faisaient aucune percée. » Réponse cinglante d’Ariel Cohen : « Les investisseurs sont en train de voter. (…) Si j’étais Greg O’Hara, j’encouragerais ses employés à investir davantage dans la technologie. » Et de décrire avec sollicitude ce qu’il appelle l’ancien modèle : « Ils ont les points de vente, les agents de voyages, les partenariats, mais bonne chance avec la technologie ! »
Bref, pour Ariel Cohen, le concept « d’automatisation de bout en bout va effacer celui de gestion des dépenses. » Il gonfle d’autant plus le torse que, selon lui, TripActions n’a même pas encore puisé dans sa levée de fonds de 125 millions de US$ en juin dernier. A quoi vont donc servir ces liquidités ? « A la recherche et développement, à la commercialisation et à l’extension de notre présence mondiale. »
Les projets ne manquent pas. L’avènement du télétravail est aussi une opportunité : « les collaborateurs sont maintenant éclatées en différents endroits, nous souhaitons développer une fonctionnalité leur permettant, pour leurs réunions, de se retrouver facilement dans des tiers lieux. »
A la question de savoir si TripActions allait profiter de ce cash pour procéder à de la croissance externe, Ariel Cohen ne peut s’empêcher de piquer ses concurrents : « Lorsque nous examinons les TMC traditionnelles, leurs fondamentaux économiques, leurs coûts de vente, leurs marges… et que nous les comparons à notre modèle économique, cela n’a pas de sens de faire ces acquisitions. »
Ariel Cohen a le don de se faire des amis. Pas sûr toutefois que ce talent ait sauté aux yeux des 300 collaborateurs (soit 25% des effectifs de TripActions) licenciés d’un trait de plume au début de la pandémie. Un goût pour la provocation qui n’est pas sans rappeler celui de Michael O’Leary, le patron de Ryanair. Et qui lui a plutôt réussi.
François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Fin du Privacy Shield : gare aux données voyageurs !

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Fin du Privacy Shield : gare aux données voyageurs !

Cet accord qui encadrait le partage de données à caractère personnel entre l’Europe et les Etats-Unis n’a toujours pas été remplacé. Le voyage d’affaires est particulièrement concerné.  

Un petit rappel des faits est nécessaire : le 16 juillet dernier, la Cour de Justice de l’Union Européenne (CJUE) a annulé l’accord de Privacy Shield qui encadrait le partage de données à caractère personnel entre l’Europe et les Etats-Unis. En cause : un manque de protection des données traitées sur le territoire US. Un magistrat américain peut en effet exiger l’accès à n’importe quelles données, notamment dans des affaires de corruption ou de terrorisme.

Comme le rappelait il y a quelques jours Olivier Duha, fondateur et co-président de Webhelp, à nos amis de La Tribune (Lire ici) : la situation est potentiellement grave pour « tous les opérateurs qui, depuis le Vieux Continent, envoient et gèrent des données personnelles outre-Atlantique, qu’ils soient grands ou petits, américains ou européens. »

Attention, les transferts de données jugés nécessaires ne sont pas concernés par cette décision, tels l’envoi d’un mail, la réservation d’un billet d’avion ou d’une nuit d’hôtel. Mais toutes les données à caractère personnel des citoyens européens, oui.

Et comme le rappelait l’excellent Amon Cohen début août dans un non moins excellent article (Lire ici) : « le problème est urgent pour les voyages d’affaires car le secteur est dominé par des sociétés basées aux Etats-Unis. » Dans le même article, le VDR (l’équivalent allemand de l’AFTM) tirait la sonnette d’alarme : « les travel managers du monde entier doivent prendre des mesures immédiates pour garantir que les données personnelles de leurs voyageurs européens soient transférées légalement en dehors de l’Union européenne. »

Alors que faire ? La CJUE dit aux entreprises qu’en attendant que le Privacy Shield soit remplacé elles peuvent s’appuyer sur d’autres dispositifs, le BCR (Règles d’Entreprises Contraignantes) et les SCC (Clauses Contractuelles Types), ces dernières étant le processus le plus couramment utilisé dans le voyage d’affaires pour protéger les exportations de données en dehors de l’Union Européenne.

Sauf que dans son arrêt, la CJUE précise bien qu’il n’existe pas aux Etats-Unis de protection équivalente au RGPD européen, insinuant sans le dire que les SCC ne se suffisent pas à elles-mêmes et qu’il convient de s’assurer d’une « protection substantiellement équivalente ». Pas simple.

« Si vous n’êtes pas sûr que les données soient protégées en utilisant les SCC, ne les transférez plus ! » exhorte donc Hans-Ingo Biehl, le directeur exécutif du VDR, qui pousse aussi les travel managers à consulter d’urgence leurs TMC et les éditeurs d’outils de réservation en ligne. Ainsi que tous les services internes qui peuvent les aider.

En clair, on ne joue pas avec ça. Tant que le Privacy Shield n’a pas d’alternative, il règne un certain flou, et ce flou est dangereux. Car l’arrêt de la CJUE transfère le risque juridique sur toutes les entreprises utilisatrices de services numériques américains.

Voilà en tous cas une belle mission pour les travel managers en attendant que les voyages reprennent !

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Réservation : faut-il laisser entière liberté aux voyageurs ?

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Réservation : faut-il laisser entière liberté aux voyageurs ?
Contre toute attente, des entreprises ont décidé de laisser leurs voyageurs réserver en dehors des canaux recommandés.
La cause paraissait entendue. Avec la pandémie du Covid-19, le leakage (« fuite » ou « perte » en anglais), cette pratique consistant pour les voyageurs à réserver en dehors des canaux recommandés par la politique voyages de l’entreprise, vivrait ses derniers soubresauts. Le devoir de protection de l’entreprise et la nécessité de disposer de fournisseurs contrôlés affichant des procédures d’hygiène strictes l’emporteraient sur toute autre considération.
Eh bien non, des entreprises ne l’entendent pas de cette oreille, comme nous le rapporte l’excellent journal en ligne Skift (Lire ici). ZS Associates, une société de conseil basée dans l’Illinois, et Ritchie Bros Auctioneers, une entreprise canadienne de machines industrielles, sont en train de tester des programmes de voyages hybrides.
Tout l’intérêt de l’expérience est là : il ne s’agit pas d’ouvrir les vannes en grand mais d’y aller étape par étape, en testant la formule « auprès d’une vingtaine de voyageurs dans un premier temps » comme le précise Michelle Grant, travel manager chez Ritchie Bros.
Les deux entreprises sont tout à fait conscientes des risques encourus par une telle pratique : difficulté à assurer la sécurité des voyageurs, perte potentielle du contrôle des coûts, perte éventuelle du pouvoir de négociation auprès des fournisseurs référencés.
Oui, mais les avantages sont tout aussi évidents : « nous avons constaté une diminution des frais de transaction pour la TMC, et des voyageurs plus heureux et plus productifs », a déclaré Suzanne Boyan, responsable des réunions et des voyages chez ZS Associates.
Comment éviter que cette liberté donnée aux voyageurs ne génère trop de dérapages ? Pour Suzanne Boyan, l’implication de la TMC dans cette démarche est capitale : « notre TMC considère cette idée comme une occasion pour elle de faire quelque chose qui n’a jamais été fait auparavant et elle a trouvé un moyen de récupérer les données de nos réservations directes et de fournir un service à ces voyageurs, que nous mettrons en place dès que les voyages reprendront. »
L’article de Skift cite aussi une plateforme technologique développée par la société Traxo qui aide les entreprises à suivre les réservations hors canal et les aide à surveiller les déplacements de ces voyageurs et le montant de leurs dépenses.
Un traçage qui pourrait permettre également de créer de nouvelles opportunités avec certains fournisseurs et la possibilité de négocier les tarifs.
On l’aura compris : l’idée de ZS Associates et Ritchie Bros n’est pas d’imposer un modèle mais de laisser le choix au voyageur entre une réservation libre mais traçable et une réservation encadrée (via la TMC) mais rassurante. Un programme voyages hybride qui peut être une opportunité pour la TMC d’offrir davantage de services et de conseils au moment où les frais de transaction sont remis en question.
Et Skift de conclure : « et tout ce qui permet au voyageur de se sentir plus à l’aise, et en contrôle, pour son premier voyage d’affaires post-pandémique devrait être le bienvenu. »
François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Siemens passe aux résas NDC de Lufthansa

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Siemens passe aux résas NDC de Lufthansa

C’est un pas capital qui vient d’être franchi par une compagnie aérienne dans la distribution de billets d’avion aux voyageurs d’affaires.

Depuis ce mois d’octobre, les voyageurs d’affaires de Siemens en France et en Belgique peuvent réserver leurs billets via la plateforme SAP Concur sur le canal NDC des compagnies du groupe Lufthansa (Lire ici).

C’est donc l’aboutissement d’un travail commun entre la compagnie (Lufthansa, Austrian Airlines, Swiss et Brussels Airlines) et l’entreprise allemande mais pas seulement, entre aussi SAP Concur, Travelfusion (qui fournit le contenu NDC) et BCD Travel qui est la TMC mondiale de Siemens.

Thorsten Eicke, vice-président pour la mobilité chez Siemens, s’est félicité de cet accord : « nos voyageurs d’affaires bénéficiaient déjà d’offres tarifaires spécifiques depuis que nous avions mis en place une connexion directe avec Lufthansa en 2016. Ils auront désormais un accès direct aux meilleures offres des compagnies du groupe baptisées NDC Smart ».

Cette annonce est intervenue peu après que Lufthansa a officialisé l’augmentation de sa surcharge pour toute réservation effectuée via un GDS (et donc une TMC), passant de 16 à 19 euros (Lire ici).

Une augmentation qui n’avait pas manqué de soulever des protestations internationales, notamment en Grande-Bretagne, où la BTA (association qui rassemble les principales TMC opérant outre-Manche), avait déclaré : « nous comprenons que chaque entreprise subit actuellement des pressions commerciales importantes, mais une approche plus collaborative avec les TMC aurait plus de succès pour relancer le trafic commercial, plutôt qu’une hausse des tarifs à court terme qui pénalise un canal de distribution clé ».

Comme le rappelle un article très intéressant paru sur PhocusWire (Lire ici), le Covid a « encore plus polarisé l’adoption de la norme NDC dans l’ensemble du secteur. Certains transporteurs comme Lufthansa utilisent la crise pour accélérer leur expansion NDC, tandis que d’autres, comme Delta, ont mis leurs efforts en veilleuse. Et de nombreuses compagnies de second rang, qui luttent actuellement pour garder les lumières allumées, ont mis en suspens leurs plans de déploiement de la norme NDC pour des temps meilleurs ».

Et de prévenir : « la coexistence entre les canaux traditionnels du GDS et le NDC sera une réalité pendant de nombreuses années. Cela rendra la vie des intermédiaires particulièrement difficile, car les flux de travail du back-office devront être flexibles pour faire face aux différentes normes technologiques qui fonctionnent en parallèle ».

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Tarifs aériens : c’est le moment de tout changer !

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Tarifs aériens : c’est le moment de tout changer !

C’est le plaidoyer d’un patron d’une TMC américaine pour qui la complexité des tarifs aériens est un frein à la modernisation du secteur des voyages d’affaires.
L’heure est décidément à la remise en question tarifaire ! Aujourd’hui les TMC, la Sncf (comme l’a annoncé la semaine dernière son patron Jean-Pierre Farandou), demain les compagnies aériennes ? C’est en tous cas le vœu formulé par Jeff Klee, le co-fondateur d’AmTrav, une TMC basée à Chicago dans un article très intéressant publié dans Phocuswire (Lire ici).
Et il n’y va pas par quatre chemins : « l’ensemble de constructions absurdement compliquées sur laquelle repose la tarification des billets aériens est une relique d’une autre époque. Nous en rions souvent mais, à un moment donné, cela cesse d’être drôle. Cette complexité inutile taxe chaque étape de la chaîne de valeur et étouffe les tentatives d’innovation. Les voyageurs finissent par en subir les conséquences ».
Les compagnies aériennes en prennent pour leur grade : « le calcul des tarifs aériens est si compliqué et nécessite une telle puissance de calcul que la plupart des compagnies aériennes américaines le sous-traitent à Google. Lorsque vous faites une recherche sur leur propre site web, ces compagnies aériennes payent en fait Google pour, en temps réel, les aider à déchiffrer leur propre logique tarifaire ! »
De quel degré de complexité parle-t-il ? « Dans un manifeste de 2007 toujours d’actualité, le cofondateur d’ITA Software (qui est devenu Google Flights) a démontré que pour un voyage entre Boston et San Francisco, il y avait plus de 25 millions de constructions tarifaires possibles sur la seule American Airlines. Pour essayer de mieux comprendre le fonctionnement du système, il a déclaré : “Si les tarifs sont des atomes, les unités de prix sont les molécules utilisées pour construire des billets complets”. La tarification des compagnies aériennes a besoin d’une métaphore de science moléculaire pour la rendre plus facile à comprendre ! »
Et de conclure : « il est grand temps de faire sauter cette structure tarifaire byzantine et de la remplacer par quelque chose de simple et adapté à l’ère numérique : la tarification à l’aller simple. Pour acheter un voyage aller-retour, il suffit de choisir un vol aller, un vol retour, d’ajouter les deux au panier et de payer la somme des deux prix – comme pratiquement tous les autres produits que nous achetons en ligne. »
Il appelle ainsi à « abandonner l’idée que le prix d’un vol peut dépendre des autres vols de votre itinéraire, ainsi nous pourrons supprimer des milliards de cycles de CPU*, des millions de lignes de code et des centaines de milliers d’appels aux agents de voyages pour des changements de billets trop compliqués à automatiser. »
En simplifiant la tarification aérienne, on pourrait donc selon lui améliorer de façon exponentielle les temps de réponse, renforcer la confiance entre les voyageurs et les compagnies aériennes, favoriser les modifications de billets en libre-service sans décrocher son téléphone, éviter des heures de développement informatiques aux TMC, aux SBT, aux prestataires de services et aux compagnies aériennes elles-mêmes, empêchant de consacrer plus de temps à développer des fonctionnalités plus innovantes.
L’idée n’est pas nouvelle, elle a été reprise par de nombreuses compagnies low cost et a fait pendant des décennies le succès aux Etats-Unis de Southwest.
On regrettera toutefois un angle mort dans l’article bien charpenté de Jeff Klee : pourquoi les compagnies aériennes ont-elles intérêt à cette complexité ? Il cite bien sûr le yield management qui serait privé d’un outil et, comme il le dit justement, « cet outil vaut-il vraiment le coût énorme qu’il représente ? »
Pas sûr en tous cas que la tarification de plus en plus dynamique vers laquelle on se dirige simplifie le problème !
*Temps d’exécution d’une tâche par un ordinateur
François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Le contact fee d’Amex GBT fait débat

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Le contact fee d’Amex GBT fait débat

Il s’agit d’une première étape vers une refonte plus profonde et plus globale du modèle économique des TMC.
L’excellent site The Company Dime a été le premier à révéler le 20    août dernier qu’American Express GBT avait mis en place un « contact fee » de 25$ qui s’applique lorsque les voyageurs des entreprises clientes communiquent par téléphone ou par mail avec un agent de voyages de GBT et que ce contact ne donne pas lieu à une transaction (Lire ici).
Lors de notre dernier Grand Entretien de l’AFTM le 9 septembre dernier avec Julien Kauffmann, le patron France d’Amex GBT, ce dernier nous avait précisé que ce contact fee était en cours de déploiement en France.
Martin Ferguson, vice-président de GBT chargé des communications mondiales et des affaires publiques, justifie ce changement : “le grand débat sur la tarification des TMC et la nécessité de changer n’est pas nouveau ni contesté. Mais les discussions se sont accélérées depuis le Covid. La proposition de valeur de la TMC n’a jamais été aussi forte. Maintenant plus que jamais, il est important qu’une véritable approche de partenariat soit adoptée par les TMC et les clients. Les objectifs doivent s’aligner, les risques doivent être partagés et les deux doivent pouvoir s’adapter au changement“.
Kevin O’Malley, Pdg de Travel and Transport, interrogé par The Company Dime, approuve : “au cours des quatre derniers mois, de nombreuses TMC ont eu des conversations avec leurs clients pour discuter des modèles financiers actuels en place. (…) Cette initiative d’Amex GBT est l’une des premières d’une longue série que vous verrez probablement dans les mois à venir“.
Selon Martin Ferguson, les dirigeants d’Amex GBT prévoient un avenir dans lequel les structures de tarification comprennent un mélange de frais de transaction pour les transactions “réelles”, de frais de gestion pour les services professionnels tels que le conseil, la gestion des clients et le reporting, et de tarifs d’abonnement de type SaaS pour les produits et la technologie.
Comme toute initiative, le contact fee a ses partisans et ses contempteurs. Un lecteur de The Company Dime s’interroge : « 25$ pour un appel d’une minute n’équivaut pas à 25$ pour un appel beaucoup plus long concernant un voyage avec plusieurs segments ».
Dans un autre article publié dans le non moins excellent site Skift (Lire ici), le patron de la TMC AmTrav, Craig Fichtelberg, s’insurge : « il y a beaucoup de discussions sur les différents modèles de tarification mais tout tourne autour de la TMC, or il faut que ce soit le client qui compte ». Et d’expliquer : « ils veulent augmenter leurs revenus parce qu’ils n’ont pas la capacité de mieux automatiser les choses grâce à une plateforme unique ».
Un consultant n’est pas d’accord : « au contraire, la décision d’Amex GBT n’est qu’une façon de pousser les clients à utiliser des plateformes en ligne en libre-service ». Rappelant ainsi qu’en même temps que le contact fee, Amex GBT avait lancé une plateforme d’information gratuite, Travel Vitals.
Le journaliste ajoute que « l’automatisation n’est pas bon marché et qu’elle est plus facile à dire qu’à faire, surtout lorsqu’il s’agit du monde complexe de la distribution des compagnies aériennes ».
Au final, un autre lecteur de The Company Dime est convaincu que l’initiative de GBT sera suivie par d’autres TMC : « Il s’agit d’une première étape utile et nécessaire pour réévaluer les modèles de tarification en fonction des besoins du client et du comportement des voyageurs en matière de réservation. Dans de nombreux cas, les grandes TMC, avant le COVID, avaient jusqu’à 50 % des appels reçus qui ne généraient pas de transaction, ce qui en faisait en fait une sorte de bureau d’information aux voyageurs. Pour les clients plus importants, lorsqu’il existe des modèles de frais de gestion, cela est alors transparent dans le calcul des coûts. Pour les clients qui sont plus axés sur les commodités et qui paient des frais de transaction, il n’est pas approprié de faire en sorte que les voyageurs qui génèrent des transactions couvrent le coût des demandes de renseignements d’autres voyageurs, de sorte qu’une discussion sur les frais de contact, de préparation d’itinéraire et de modification/annulation devrait faire partie de la négociation au moment du contrat. Cette discussion doit être transparente, basée sur des données comportementales et revue régulièrement. Au final, elle devrait contribuer à favoriser l’adoption en ligne et à rendre le processus plus efficace ».
François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Les Entretiens de l'AFTM : Olivier Pinna, Directeur du Marché Affaires SNCF

Posted on by eugandjo

Un rendez-vous mensuel exclusif en live !

D’une durée de 40 minutes, diffusés sous le format d’un « webinaire live » et ouverts à tous,

ces entretiens sont dirigés par François-Xavier Izenic, journaliste et conférencier.

Cet échange doit permettre de poser toutes les questions des membres de l’association et d’apporter

des réponses concrètes aux enjeux de l’industrie des déplacements professionnels et de la mobilité.

Le quatrième partenaire à se prêter à cet exercice “exigeant” est la SNCF.

25 minutes d’entretien,
15 minutes de Q&R avec les auditeurs !

Olivier Pinna,
Directeur du Marché Affaires,
Entreprises et Agences de Voyages
SNCF

Olivier Pinna-SNCF

Diplômé de l’ESCP Europe, Olivier Pinna a démarré au sein du groupe SNCF en travaillant pour la filiale Rail Europe à New York.
De retour en France, il a participé au lancement de voyages-sncf.com en 2000, avant de repartir à l’étranger pour contribuer pendant 12 ans au développement des ventes SNCF à l’international :

  • à Milan, de 2004 à 2008, en tant que Directeur des Ventes Europe de Sud et gérant des filiales Rail Europe en Italie et en Espagne ;
  • à Bruxelles, de 2009 à 2016, d’abord comme Directeur Général de Rail Europe Continental, puis Directeur des Ventes BtoB au sein de la BU Europe de VSC (voyages-sncf.com).

De retour en France depuis fin 2016, a d’abord occupé le poste de Directeur des Ventes Agences de Voyages pour SNCF Voyages, avant de prendre, depuis janvier 2019, la responsabilité de Directeur du Marché Affaires, Entreprises et Agences de Voyages.

Rejoignez-nous :

Le jeudi 8 octobre 
à 11h


 

Retrouvez les synthèses et les replays des précédents webinaires sur le site de l’AFTM !