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Voyage d’affaires : une rupture historique

Posted on by fxizenic

Le décrochage du voyage d’affaires par rapport à la croissance économique est inédit. Faut-il s’en inquiéter ?

Il y a des exceptions dont on se passerait bien. Toujours très attendu, le baromètre d’Amex GBT présenté le 13 avril dernier pointait des déplacements professionnels qui atteignaient péniblement 50% du niveau de 2019 en janvier 2022 sur le marché français alors que les entreprises avaient retrouvé rapidement (en douze mois) leurs performances d’avant-Covid. Les Echos titraient d’ailleurs ce même jour : « Le voyage d’affaires à la traîne de la reprise ». 

C’est en effet une première historique. Le marché des déplacements professionnels est traditionnellement ce que les économistes appellent un marché à croissance lente. C’est-à-dire qu’il suit assez fidèlement les courbes du PIB, à la hausse comme à la baisse, sachant que depuis plus de vingt ans le PIB dépasse rarement les deux points de croissance. Ce décrochage brutal interpelle donc sur la vérité de la reprise qui est à l’œuvre. Entre les dithyrambes un peu suspects et les prophéties qui s’espèrent auto-réalisatrices, difficile de s’y retrouver. 

Quelle est la réalité ? S’il reprend de la vigueur, le transport aérien est encore loin de ses niveaux de 2019. Selon le baromètre Amex GBT, il les retrouvera courant 2023 pour le domestique et le moyen-courrier et pas avant 2024 pour le long-courrier. Les dernières statistiques d’Eurocontrol, l’organisation de gestion du trafic aérien, montrent que le trafic aérien européen a regagné 80% des niveaux d’avant-Covid mais la croissance est principalement tirée par les compagnies low cost comme Ryanair et Wizz Air. 

Attention toutefois : ce chiffre fait référence au nombre de vols mais n’est en rien une indication sur les taux de remplissage des avions. Une chose est sûre : si les touristes reviennent à bord des avions, les voyageurs d’affaires sont encore un peu discrets, comme me le confirmait il y a quelques jours un porte-parole d’Air France. 

On nous dit que les déplacements professionnels domestiques sont repartis en flèche. Là aussi, il convient d’être mesuré. Début avril, dans un échange avec la presse rapporté par le site de La Tribune, Christophe Fanichet, Pdg de SNCF Voyageurs, dit sa préoccupation sur le niveau de trafic des voyageurs professionnels qui s’est effondré de 50 à 60% en début d’année. 

« Si le dirigeant prévient depuis plusieurs mois que ce segment ne retrouverait pas son niveau d’antan avant plusieurs années, avec une baisse potentiellement structurelle, il ne s’attendait pas à une telle chute » écrit La Tribune. Joint au téléphone le 26 avril, un cadre de la SNCF affirme : « C’est beaucoup mieux aujourd’hui mais on est encore à moins 20% ». 

Pas de quoi pavoiser mais les autres grands marchés ne sont pas au mieux non plus. Un bon indicateur : lors d’une réunion début avril avec des investisseurs à la bourse de New York en vue de son introduction prochaine, Amex GBT a révélé par la voix de son Pdg, Paul Abott, que ses transactions globales avaient repris au cours de la semaine précédant le 2 avril à 61% de ce qu’elles étaient à la même période en 2019. C’est ce que raconte l’excellent site Skift qui précise qu’Amex GBT a néanmoins relevé ses perspectives pour les mois à venir.

Faut-il s’alarmer de cette reprise poussive ? Pas tant que toutes les contraintes sanitaires ne seront levées, notamment en Asie. En revanche, méfions-nous des prévisions, optimistes ou pessimistes, à deux ans ou trois ans du marché. La vérité est que personne, sans doute, n’en sait rien tant les environnements sont mouvants. « La prédiction est un art difficile surtout lorsqu’elle concerne l’avenir » disait Pierre Dac. Une chose est sûre : on voit mal comment le télétravail, la réduction de l’empreinte carbone des entreprises, la pression sur les coûts et le boom de la visioconférence n’auraient pas d’impact sur le volume des voyages. 

La bonne nouvelle, si l’on en croit les journaux britanniques et allemands qui font des comparaisons, c’est que le marché français des déplacements professionnels se révèle être aujourd’hui l’un des plus dynamiques d’Europe. Il devrait, selon Yorick Charveriat, directeur général France d’Amex GBT, retrouver 70% de son activité de 2019 à la fin de l’année. « On se satisfait de peu » me disait récemment le patron d’une grande TMC. L’ironie en forme de paradoxe est que, là encore, le marché du voyage d’affaires décroche par rapport au PIB, mais cette fois dans le sens opposé puisqu’il reprend quelques couleurs au moment où la croissance française marque le pas. Mais en même temps, il partait de tellement loin…

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Comment travailler avec un OBT

Posted on by fxizenic

Le travel manager de la banque UBS partage ses conseils et ses réflexions sur la relation qu’il entretient avec l’outil de réservation en ligne.

C’est le genre de bonhomme à qui on ne la fait pas. Kevin Carr est le travel manager de la banque suisse UBS depuis 2004 et c’est lui qui a mis en place la réservation en ligne (OBT/SBT) dans l’entreprise il y a près de quinze ans. Lorsqu’il témoigne dans les colonnes de Business Travel News, on prête donc une oreille attentive, à tout le moins. 

Son expérience est intéressante à plus d’un titre. Il y a cinq ans, il décide de consolider la réservation en ligne : « Auparavant nous avions des outils différents dans chaque région du monde, or il y a beaucoup d’avantages à avoir des normes de services mondiales ». Le choix de la banque se porte sur Cytric d’Amadeus alors que son GDS préférentiel s’appelle Travelport et que sa TMC se nomme American Express GBT, qui travaille généralement avec Sabre ! Un œcuménisme parfaitement assumé : « Nous avons toujours essayé d’avoir les meilleurs sur le marché pour ce service et de les forcer à travailler ensemble ». 

Ne faudrait-il pas mieux, cependant, trouver un partenariat qui offre d’emblée une meilleure connexion, quitte à faire certains compromis ou accepter moins de contenu ? Pas pour Kevin Carr : « Il faut donner la priorité à votre stratégie, et donc influencer le fournisseur pour qu’il s’y adapte ». 

Il concède néanmoins que certains OBT et certaines TMC travaillent mieux ensemble bien que la plupart de ces dernières affirment travailler avec tous les outils du marché. « Cette idée du fournisseur agnostique est un peu absurde, explique-t-il, en fin de compte nous savons tous qu’il y a toujours des complications et des fonctionnalités perdues si on n’utilise pas le bon GDS avec la bonne TMC et le bon OBT ». Mais pour lui, c’est un risque à prendre.

Deuxième conseil : impliquer les utilisateurs. Régulièrement, UBS demande à ces derniers, après chaque voyage, de noter l’expérience de réservation. « Nous avons également constitué un conseil spécifique qui rassemble les différentes divisions de l’entreprise dont les directions achat et voyages. Ses réunions nous permettent d’aborder tous les sujets liés au programme voyages et au budget voyages, dont la réservation en ligne ». 

Kevin Carr reconnait néanmoins que l’accès au bon contenu et l’expérience utilisateur sont difficiles à équilibrer : « Nous avons deux objectifs stratégiques contradictoires : d’une part, nous voulons offrir du choix, avec autant de contenu possible, et d’autre part nous souhaitons personnaliser en adaptant l’offre aux besoins du voyageur ». L’éternelle et si complexe équation du voyage d’affaires ! 

Le travel manager d’UBS tente aussi d’imaginer l’OBT du futur dont les évolutions seront, selon lui, d’abord dictées par le verdissement du voyage d’affaires. Un OBT qui pourrait ainsi demander aux utilisateurs pourquoi ils voyagent, s’il est nécessaire de se déplacer ou s’ils devraient plutôt organiser une réunion virtuelle. Si le déplacement s’avère indispensable, l’outil pourrait alors contrôler le choix du vol en orientant vers une compagnie aérienne émettant moins de CO2. 

En conclusion, Kevin Carr mise beaucoup sur la digitalisation et l’innovation pour faire progresser l’outil et faciliter le travail du travel manager : « Essayer de faire travailler ensemble l’OBT et la TMC reste très difficile (…), nous avons toujours les poids lourds du secteur qui veulent que vous suiviez leur feuille de route ». Mais, selon lui, cela pourrait changer rapidement : l’avènement de technologies plus ouvertes devrait en effet dégager de nouvelles perspectives.

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Pourquoi les banques s’intéressent au voyage d’affaires

Posted on by fxizenic

Des TMC et des spécialistes du voyage d’affaires rachetés par des banques ? La convergence des réservations, des dépenses et des paiements est en marche.

Tout sauf un hasard. La semaine dernière, JPMorgan Chase mettait la main sur la TMC Frosch, quelques mois après le rachat de la plateforme de voyages d’affaires TravelBank par U.S. Bank pour 200 millions de US$ et celui de Lola, une application de réservation et de gestion des dépenses de voyage d’affaires, par Capital One.

La notoriété des acheteurs en dit long sur leurs intentions : au classement des banques américaines (par capitalisation boursière), JPMorgan se classe au premier rang, U.S. Bank au sixième rang et Capital One au onzième rang. Pas du menu fretin donc. 

L’identité des cibles donne un premier indice sur les ambitions des 3 banquiers : elles sont toutes positionnées sur le segment des PME, devenu (pour la énième fois) le nouvel eldorado de l’industrie du voyage d’affaires. Frosch est ainsi une grosse TMC traditionnelle américaine qui avait réalisé un volume d’affaires de 2,4 milliards de US$ en 2019, avec des bureaux dans 40 pays. Sa force : son accompagnement humain, très apprécié des entreprises petites et moyennes évoluant dans le secteur du luxe. 

TravelBank est un peu la (petite) sœur jumelle de TripActions, fondée la même année (2015) et sur le même modèle d’une solution tout en un. Une levée de capital menée par Dreamer’s VC, un fonds d’investissement créé par l’acteur américain Will Smith et le footballeur star du Japon Keisuke Honda, lui avait fait une sacrée publicité. 

Quant à Lola, c’est une startup qui avait été créée par des anciens de Kayak (le fameux comparateur de vols et de voyages) et qui commençait à se faire un nom avant la pandémie avec sa technologie d’assistant voyageur basée sur l’intelligence artificielle. Le Covid l’avait contraint à pivoter vers les paiements inter-entreprises. 

Alors pourquoi ces opérations ? Le site The Company Dime l’explique très bien. Auparavant, les banques attiraient les PME par le biais de prêts et de services bancaires. Mais la révolution numérique a changé la donne ainsi que l’éclosion des fintechs, ces startups technologiques qui concurrencent de plus en plus les acteurs traditionnels de la banque et de la finance. 

Désormais pour ces banques, l’acquisition de nouveaux clients se fait par le biais de logiciels permettant aux PME de gérer plus simplement leurs flux de trésorerie et leurs dépenses. L’idée ? Relier les paiements, les dépenses et les voyages. Comment ? « En combinant ces offres dans une offre globale, similaire à ce que vous pouvez voir pour certaines fintechs », a expliqué Andrew Cecere, le patron de U.S. Bancorp. « Je pense que notre lacune a été la simplification de tout cela. » 

Reste à savoir si les banques françaises et européennes marcheront dans les pas de leurs homologues américaines en investissant dans le voyage d’affaires. Trop tôt pour le dire. En attendant, la convergence entre réservations, dépenses et paiements est une vraie tendance de fond, et pas qu’aux Etats-Unis. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

TMC : le défi des ressources humaines

Posted on by Tiago GUERREIRO

C’est une difficulté récurrente des TMC depuis deux ans : comment adapter leurs effectifs aux vagues pandémiques successives ? Avec en toile de fond, une redéfinition du rôle de conseiller voyages réclamée par les entreprises. 

Embaucher ou pas en 2022 ? Tel est le dilemme auquel sont confrontés les TMC selon une étude Amadeus relayée dans un excellent article de The Company Dime. Et le résultat est à la hauteur de l’incertitude : les 250 patrons de TMC du monde entier interrogés par Amadeus sont 46% à déclarer qu’ils prévoient de maintenir les niveaux de personnel de 2021 tandis que la même proportion dit son intention d’augmenter leurs effectifs !

Ce que résume Amadeus ainsi : « D’une part, le personnel est le coût le plus important d’une TMC et il est difficile d’investir dans les talents lorsque les finances ont été durement touchées et que les volumes de voyages d’affaires restent incertains. D’autre part, les TMC auront bientôt besoin de plus de personnel pour reconstruire leur activité, sinon elles seront trop à court de personnel pour profiter des nouvelles opportunités commerciales ». 

Pas simple de mettre le curseur au bon endroit d’autant que les entreprises clientes ont des exigences qui imposent de redéfinir le rôle du conseiller voyages. Elles veulent qu’ils soient notamment des as de l’utilisation des ressources d’information de leur agence pour se tenir au courant des restrictions dues au Covid, des règles de franchissement des frontières et autres informations pertinentes. 

Amadeus affirme ainsi que la priorité absolue des TMC est « d’embaucher une nouvelle génération de natifs du numérique, férus de technologie et dotés de compétences en matière d’analyse, de veille économique et de conseil ». 

L’information changeant rapidement, « vous ne pouvez pas vous fier à une page internet pour dire ce que vous devez faire » confirme Michael Hall, travel manager chez Illumina, interrogé par The Company Dime. « Une partie de l’information doit être fournie par un être humain et la valeur de l’agent ne viendra pas de la réservation mais plutôt du développement de relations individuelles plus significatives avec le voyageur ». 

Et de poursuivre : « Depuis la pandémie, les agents de voyages ont besoin d’un ensemble de compétences totalement différent basé sur la gestion des risques, la santé, la sécurité environnementales… et bien d’autres choses qui ne font pas partie de leur mandat actuellement ». 

Tout ceci nécessite une remise à niveau pour les conseillers en poste, et de solides formations pour les nouveaux embauchés. Maureen Brady, directrice de l’exploitation de la TMC Corporate Travel Management en Amérique du Nord, insiste aussi sur la nécessité d’une « formation à l’empathie et à l’écoute active afin d’aider à atténuer le stress des voyageurs qui s’est généralisé pendant cette pandémie ».

Bien évidemment, cette montée en compétences doit s’accompagner d’une diffusion plus large de la techno au sein des TMC afin de délester les agents et les conseillers des tâches à basse valeur ajoutée. Automatisation, intelligence artificielle, chatbots… doivent ainsi permettre par exemple de répondre aux questions simples et récurrentes des voyageurs comme « Mon vol est-il à l’heure ? ». 

Preuve en tous cas que les TMC ont affirmé leur valeur ajoutée pendant cette pandémie, certaines entreprises ont payé pour conserver leurs agents dédiés et ainsi garantir la continuité opérationnelle. Pour se protéger des problèmes de personnel des TMC qui ont généré beaucoup d’insatisfactions auprès des clients, l’entreprise de biotech d’origine chinoise BieGene n’a pas hésité à sauter le pas. Son travel manager, Pedro Ceron, explique : « Nous payons notre TMC pour avoir nos propres agents dédiés, afin qu’ils aient des yeux et des mains sur les voyages que nous effectuons. Leur valeur est extraordinaire ». C’est peut-être le signe d’un virage des relations entre les TMC et les entreprises. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

TMC : le défi des ressources humaines

Posted on by fxizenic

C’est une difficulté récurrente des TMC depuis deux ans : comment adapter leurs effectifs aux vagues pandémiques successives ? Avec en toile de fond, une redéfinition du rôle de conseiller voyages réclamée par les entreprises. 

Embaucher ou pas en 2022 ? Tel est le dilemme auquel sont confrontés les TMC selon une étude Amadeus relayée dans un excellent article de The Company Dime. Et le résultat est à la hauteur de l’incertitude : les 250 patrons de TMC du monde entier interrogés par Amadeus sont 46% à déclarer qu’ils prévoient de maintenir les niveaux de personnel de 2021 tandis que la même proportion dit son intention d’augmenter leurs effectifs !

Ce que résume Amadeus ainsi : « D’une part, le personnel est le coût le plus important d’une TMC et il est difficile d’investir dans les talents lorsque les finances ont été durement touchées et que les volumes de voyages d’affaires restent incertains. D’autre part, les TMC auront bientôt besoin de plus de personnel pour reconstruire leur activité, sinon elles seront trop à court de personnel pour profiter des nouvelles opportunités commerciales ». 

Pas simple de mettre le curseur au bon endroit d’autant que les entreprises clientes ont des exigences qui imposent de redéfinir le rôle du conseiller voyages. Elles veulent qu’ils soient notamment des as de l’utilisation des ressources d’information de leur agence pour se tenir au courant des restrictions dues au Covid, des règles de franchissement des frontières et autres informations pertinentes. 

Amadeus affirme ainsi que la priorité absolue des TMC est « d’embaucher une nouvelle génération de natifs du numérique, férus de technologie et dotés de compétences en matière d’analyse, de veille économique et de conseil ». 

L’information changeant rapidement, « vous ne pouvez pas vous fier à une page internet pour dire ce que vous devez faire » confirme Michael Hall, travel manager chez Illumina, interrogé par The Company Dime. « Une partie de l’information doit être fournie par un être humain et la valeur de l’agent ne viendra pas de la réservation mais plutôt du développement de relations individuelles plus significatives avec le voyageur ». 

Et de poursuivre : « Depuis la pandémie, les agents de voyages ont besoin d’un ensemble de compétences totalement différent basé sur la gestion des risques, la santé, la sécurité environnementales… et bien d’autres choses qui ne font pas partie de leur mandat actuellement ». 

Tout ceci nécessite une remise à niveau pour les conseillers en poste, et de solides formations pour les nouveaux embauchés. Maureen Brady, directrice de l’exploitation de la TMC Corporate Travel Management en Amérique du Nord, insiste aussi sur la nécessité d’une « formation à l’empathie et à l’écoute active afin d’aider à atténuer le stress des voyageurs qui s’est généralisé pendant cette pandémie ».

Bien évidemment, cette montée en compétences doit s’accompagner d’une diffusion plus large de la techno au sein des TMC afin de délester les agents et les conseillers des tâches à basse valeur ajoutée. Automatisation, intelligence artificielle, chatbots… doivent ainsi permettre par exemple de répondre aux questions simples et récurrentes des voyageurs comme « Mon vol est-il à l’heure ? ». 

Preuve en tous cas que les TMC ont affirmé leur valeur ajoutée pendant cette pandémie, certaines entreprises ont payé pour conserver leurs agents dédiés et ainsi garantir la continuité opérationnelle. Pour se protéger des problèmes de personnel des TMC qui ont généré beaucoup d’insatisfactions auprès des clients, l’entreprise de biotech d’origine chinoise BieGene n’a pas hésité à sauter le pas. Son travel manager, Pedro Ceron, explique : « Nous payons notre TMC pour avoir nos propres agents dédiés, afin qu’ils aient des yeux et des mains sur les voyages que nous effectuons. Leur valeur est extraordinaire ». C’est peut-être le signe d’un virage des relations entre les TMC et les entreprises. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Les TMC anglaises fustigent NDC

Posted on by fxizenic

Les agences de voyages britanniques se disent « frustrées » par « le manque de progrès » des compagnies aériennes sur NDC.

Un pavé dans la mare des compagnies aériennes. Selon un rapport publié par la Business Travel Association, un regroupement puissant de TMC représentant 90% des dépenses de voyages d’affaires en Grande-Bretagne, ses adhérents en ont marre « des promesses non tenues par les compagnies aériennes » sur NDC (New Distribution Capability).

L’article de Business Travel News recense ainsi tous les griefs accumulés par les TMC outre-Manche. Et ils sont nombreux ! Les voyageurs d’affaires ont été ainsi « constamment pénalisés par NDC », notamment via les surcharges qu’ils devaient acquitter lorsque les réservations étaient effectuées par le biais d’un GDS (en cas d’absence d’accord dit de private channel). 

Le rapport fait aussi état d’un manque de « fonctionnalités importantes », telles que « la personnalisation, les billets inutilisés, les réservations de groupe, l’interligne, le fractionnement des dossiers passagers… ». Et précise que les SBT ne sont pas non plus préparés à offrir des fonctionnalités NDC complètes. Le rapport déplore également la lenteur de l’adoption de la norme par les compagnies aériennes, la moitié d’entre elles seulement étant actuellement certifiées NDC (à différents niveaux, et pas forcément les plus élevés, loin de là).

Malgré tout, la BTA réaffirme son objectif : “Nous soutenons pleinement la transition vers le NDC, car la modernisation du commerce de détail des compagnies aériennes est essentielle pour l’ensemble de la communauté du voyage d’affaires, mais cette approche fragmentée et décousue ne répond pas aux attentes », a déclaré Clive Wratten, Pdg de la BTA, dans un communiqué, qui reproche par ailleurs une approche insuffisamment centrée sur le client. 

En réalité, comme partout ailleurs, NDC n’en finit pas de payer son péché originel : sa genèse relève au départ davantage d’une volonté des compagnies aériennes de faire des économies sur leurs coûts de distribution que d’une innovation guidée par un réel besoin client. Mais l’année 2022 devrait réserver des avancées notables. Tout au moins on l’espère…

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

L’appel d’offres hôtelier en déclin ?

Posted on by fxizenic

Le sourcing continu semble prendre le pas sur l’appel d’offres traditionnel, en raison du Covid mais pas seulement. 

L’appel d’offres hôtelier a-t-il vécu ? La question posée par le très bon article de Business Travel News mérite d’être traitée. Au moment même où « les acheteurs mettent traditionnellement la touche finale au programme annuel hôtelier dont ils négocient laborieusement les tarifs depuis l’été. » Sauf que, dit le journaliste, ils sont très rares à le faire.

La raison la plus évidente du déclin de l’appel d’offres est la chute des réservations causée par le Covid, qui ne laisse aux acheteurs aucune donnée fiable sur laquelle s’appuyer pour prévoir leurs volumes à venir. 

Mais Clare Francis, travel manager chez la société d’assurance Willis Towers Watson, avance d’autres motifs qui vont, de toutes façons, l’amener à délaisser les appels d’offres. La première est la charge de travail que représente la négociation simultanée avec 500 hôtels dans 50 pays. Ensuite, les besoins en hébergement de son entreprise peuvent changer entre le lancement d’un appel d’offres en été et sa conclusion en décembre. Enfin, la volatilité du monde après-Covid exigera des actions plus rapides que celles que permet un programme de tarification qui ne change qu’une fois tous les 12 mois. 

Résultat : les acheteurs sont de plus en plus nombreux à faire du sourcing continu qui consiste, pour la plupart d’entre eux, à négocier des tarifs doubles avec leurs hôtels préférés : un tarif fixe, plus un pourcentage de réduction sur le meilleur tarif disponible. Cette remise évite que « nos voyageurs aillent sur booking.com et voient un tarif inférieur à celui que nous leur proposons », explique Clare Francis. Un tarif réduit qui a concerné 90% des réservations de l’entreprise en 2021, les faibles niveaux d’occupation forçant les prix à la baisse. 

Si les tarifs fixes retrouveront de leur importance lorsque le marché se redressera, Clare Francis fait partie de ces acheteurs qui s’attendent à en négocier moins à l’avenir, en tous cas davantage sur une base opportuniste, au coup par coup, plutôt qu’une seule fois par an. 

Par ailleurs, les acheteurs se rendent compte que les villes où ils ont de faibles volumes de réservation peuvent être parfaitement desservies sans tarifs négociés par eux-mêmes. Ils s’appuient alors sur les plafonds imposés aux voyageurs ou sur les tarifs négociés par la TMC elle-même. Clare Francis confirme : « Nous possédons des tarifs fixes dans 90% de notre programme, mais nous n’en n’aurons probablement besoin que de 50% à l’avenir car nous avons des plafonds tarifaires par ville. » Le tarif le plus adapté pour chaque voyage, tel est bien l’objectif de ce sourcing continu. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

Amex GBT, TripActions, … : la bataille des PME a commencé

Posted on by fxizenic

Introduction en bourse pour Amex GBT, accord avec Lufthansa pour TripActions qui, par ailleurs, se déploie en Europe : derrière ces deux événements, l’énorme enjeu des PME. 

Pour les TMC, c’est une lutte sans merci qui se prépare. Avec les PME en ligne de mire. Et pour cause : quasiment tous les grands comptes annoncent des baisses drastiques de leurs déplacements professionnels pour les années à venir, si bien que les PME pourraient constituer l’un des seuls relais de croissance des distributeurs, mega-TMC ou non. Dans ce marché déprimé par la pandémie, les PME ont d’ailleurs été les premières à reprendre le chemin des voyages.  

L’enjeu est de taille : selon Amex GBT, le marché mondial non intermédié des PME, qui se débrouillent donc sans le support des TMC, en réservant auprès des fournisseurs et des agences de voyages en ligne, serait estimé à 675 milliards de US$ ! A comparer avec le marché intermédié de ces petites et moyennes entreprises qui s’élevait à 270 milliards de US$ avant le Covid. 

Le rachat d’Egencia par Amex et celui de Reed & Mackay par TripActions furent une première salve. L’annonce il y a quelques jours de l’introduction en bourse d’Amex GBT en est une deuxième. Pour mener cette bataille des PME, le géant américain a en effet besoin de liquidités. Or, à l’instar de toutes les TMC, il a été durement éprouvé par la pandémie comme en atteste le document public de 53 pages fourni par Amex GBT à l’autorité américaine des marchés financiers (SEC), une vraie mine d’informations dont je vous recommande la lecture intéressante et qui mériterait plusieurs articles.

On y apprend ainsi que la méga-TMC, sans aucun doute la plus profitable avant la pandémie, a affiché en 2020 une perte opérationnelle de 363 millions de US$ contre un EBITDA (bénéfice opérationnel) de 428 millions de US$ en 2019. Montant auquel il faut ajouter la perte de 248 millions de US$ d’Egencia et celle, plus anecdotique, de 21 millions de US$ d’Ovation Travel, autre TMC spécialisée sur les PME rachetée par GBT en janvier 2021. Soit une perte opérationnelle consolidée de 625 millions de US$ (après ajustements).

Amex GBT a dû faire face également à d’importants coûts de restructuration (réduction d’effectifs) de 206 millions de US$ en 2020 contre 12 millions seulement en 2019. Ils ont été compensés par des économies d’une valeur de 235 millions de US$, soit 13% de sa base de coûts en 2019. 

Selon la presse financière américaine, l’introduction en bourse devrait apporter 1,2 milliard de US$ d’argent frais à Amex GBT mais pas seulement. La TMC a obtenu également une facilité de crédit de 1 milliard de US$, dont 600 millions serviront à rembourser des prêts arrivant à terme, et 400 millions pour financer les besoins généraux de l’entreprise, notamment les opérations de croissance externe. 

Un vrai ballon d’oxygène et une force de frappe importante qui vont permettre de soutenir la stratégie ultra-offensive à l’égard des PME pour laquelle Amex GBT affiche désormais clairement ses ambitions. Le fameux document remis à la SEC confirme que la stratégie de croissance de la TMC consiste à cibler le marché des PME qu’il décrit comme « le segment de l’industrie le plus large et qui connait la croissance la plus forte ». Et Paul Abbott, le patron d’Amex GBT, de renchérir en marge de cette annonce dans des propos rapportés par The Company Dime : « C’est le segment qui dégage les marges les plus élevées et celui qui se remet le plus rapidement de la pandémie. » On lit d’ailleurs dans le document que si les PME totalisent désormais 45% des revenus du groupe suite au rachat d’Egencia, elles représentent (a minima) plus de 50% des bénéfices. 

Comme un fait exprès, TripActions a annoncé au même moment son déploiement en Europe et l’ouverture de son bureau à Paris en janvier prochain. A longueur d’interviews, le nouveau patron pour l’Europe du Sud, Zahir Abdelouhab, ne cache pas ses ambitions sur le marché des PME, avec un appétit qui semble insatiable. Et ce n’est pas un hasard si la TMC nouvelle génération lance avec Lufthansa une plateforme de réservation et de gestion qui cible justement les clients PME de la compagnie aérienne. 

Restent à ce stade plusieurs questions en suspens. Amex GBT sera-telle la première mega-TMC à réussir sur ce marché des PME alors que les tentatives des uns ou des autres ont toujours échoué par le passé ? Ces petites et moyennes entreprises vont-elles se laisser séduire par le profil très techno de TripActions ? Les deux acteurs y accordent des moyens inédits et conséquents, et le marché tranchera, d’autant que les autres TMC fourbissent aussi leurs armes. L’affrontement s’annonce déjà rude et féroce mais passionnant. 

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

CWT : la recapitalisation validée

Posted on by fxizenic

Comme attendu et tel que nous l’avions expliqué dans un précédent article, la justice américaine a approuvé vendredi le plan de recapitalisation présenté par CWT.

Moins de 24 heures sous Chapter 11 : on ne doit pas être loin d’un record ! Après y être entrée officiellement le 11 novembre (et non le 7 novembre comme il était prévu), CWT en est ressortie le 12 à 14h30 heure locale à l’issue d’une audience de quelques heures. 

Le juge du tribunal des faillites du district sud du Texas, l’expérimenté Marvin Isgur, a ainsi justifié sa célérité dans des propos rapportés par The Company Dime : « C’était nécessaire d’aller vite étant donné la dimension internationale de l’entreprise et de l’industrie dans laquelle évolue CWT. La probabilité d’un préjudice important pour l’entreprise était élevée si nous n’agissions pas rapidement. »

Joint au téléphone, Stéphane Birochau, vice-président, head of customer management EMEA de CWT, ne cache pas sa satisfaction : « On n’avait pas trop de doutes sur le verdict car on arrivait avec un dossier solide, plus de 90% des créanciers étaient en phase avec l’accord. » 

Aux termes de cette restructuration financière, CWT efface la moitié de sa dette de 1,5 milliard de US$ grâce à l’émission de nouvelles actions et se voit dotée de 350 millions de US$ de capitaux propres supplémentaires. Un énorme ballon d’oxygène pour la TMC qui avait connu, selon les documents déposés auprès du tribunal, une chute brutale de ses revenus, à cause du Covid, de 57% entre février et mars 2020 et de 66% sur l’année complète par rapport à 2019.

Rassurée, la TMC a, dès la fin de l’audience, annoncé un investissement technologique de 100 millions de US$ dans sa plateforme de gestion des voyages myCWT. Une communication sans doute aussi destinée à montrer au marché qu’elle regardait désormais de l’avant. 

La suite de la procédure ? Elle devrait s’achever administrativement vendredi prochain 19 novembre selon l’avocate Alexandra Schwarzman, associée au cabinet Kirkland & Ellis qui a accompagné CWT dans cet accord. Ce n’est qu’à cette date qu’on connaîtra la nouvelle composition de l’actionnariat de la TMC. Une chose est sûre : la famille Carlson deviendra minoritaire, mais il n’y aura vraisemblablement pas d’actionnaire majoritaire, plutôt un pool mené par Barings et MacKay Shields, deux sociétés de gestion de portefeuilles.

Reste maintenant à espérer que la reprise, comme pour l’ensemble des TMC, soit au rendez-vous. Les documents déposés au tribunal du Texas, consultés par The Company Dime, montrent une certaine prudence des prévisions d’activité de CWT. Après avoir réalisé un volume d’affaires de 23,1 milliards de US$ en 2019, elle s’attend à 9,3 milliards en 2022, 13,3 milliards en 2023 et 16 milliards en 2024 (soit 70% du volume de 2019). Elle prévoit par ailleurs un EBITDA (bénéfice d’exploitation) qui redevient positif en 2023, à 122 millions, puis 253 millions en 2024. 

Les informations communiquées par CWT au tribunal décrivent aussi les facteurs de risque de son activité, qui peuvent s’appliquer à l’ensemble des TMC. Sont principalement cités « le marché très concurrentiel des agences de voyages d’affaires » ainsi que les « risques liés aux revenus des fournisseurs et des GDS. » Le document fait ainsi une allusion explicite à NDC : « Les agences doivent faire face aux efforts constants des fournisseurs pour réduire les commissions d’une part, ou pour compliquer la distribution basée sur les GDS d’autre part, par le biais de surcharges, de retrait de contenu et d’incitations des voyageurs à réserver en direct. » 

Quoiqu’il en soit, en France, l’optimisme est de mise. Stéphane Birochau révèle ainsi que « le marché français est, avec son homologue danois, celui où la reprise est la plus dynamique, avec des niveaux équivalents à 60 à 65% de ceux de 2019 ». Pas suffisant pour remettre tous les salariés de la TMC à temps plein (60% d’entre eux seraient encore à temps partiel), mais c’est un bon début !

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM

CWT : derrière le Chapter 11

Posted on by fxizenic

La procédure engagée par la TMC mérite quelques éclaircissements pour bien en saisir les enjeux.

On ne le répètera jamais assez : le Covid a été un choc sans commune mesure pour l’ensemble des TMC. Pour CWT, le coup a été d’autant plus rude que l’année 2019 avait été celle de tous les records selon des informations rapportées par le site The Company Dime qui a consulté les documents déposés dans le cadre de la procédure judiciaire. La TMC avait alors réalisé un volume d’affaires de 23,1 milliards de US$ pour un chiffre d’affaires de 1,5 milliard de US$ et généré un EBITDA (bénéfice d’exploitation) de 239 millions de US$.

Sauf que CWT est lestée d’une lourde dette de 1,5 milliard de US$, intenable en ces temps de vaches maigres, les revenus moindres ne permettant pas d’en rembourser les échéances. La TMC n’avait au final d’autre choix que de se mettre sous la protection de la loi américaine sur les faillites, le fameux Chapter 11, dont l’esprit et la lettre sont bien différents des procédures françaises.

J’ai donc contacté sur LinkedIn Marc Bertonèche, professeur d’économie à Harvard, Oxford et HEC, l’un des spécialistes français du Chapter 11, pour en décrypter les arcanes en lui expliquant le cas CWT. Sa réponse fut simple et claire : « Le grand avantage du recours au Chapter 11 est qu’il permet de restructurer la dette tout en continuant l’exploitation de l’entreprise sans qu’à aucun moment les créanciers puissent exiger quelque remboursement que ce soit ». Et de poursuivre : « Cela procure donc à l’entreprise une période de calme et de sérénité pour lui permettre de se réorganiser et de se relancer, ce qui lui serait impossible sans le Chapter 11 sous la pression des créanciers divers ». 

En 2015, Marc Bertonèche avait écrit un très bon papier dans Les Echos pour dire la « remarquable efficacité » de ce dispositif qui avait permis, à la suite de la crise des subprimes, de restructurer 2000 milliards de US$ de dettes de sociétés américaines en 2008 et 2009. Il appelait alors la France à s’en inspirer : « Alors que, dans bon nombre de pays, les lois de la faillite ont pour objectif premier de satisfaire immédiatement les créanciers en liquidant les sociétés en détresse, le Chapter 11 est un véritable acte de gestion permettant de mettre en œuvre tout ce qui est nécessaire pour assurer leur survie et la reprise de leur activité ». 

Cette procédure a cependant plusieurs inconvénients : elle est chère (elle nécessite de recruter une armée de conseillers juridiques pour satisfaire à toutes ses obligations) et elle peut être très longue, avec le risque de ternir l’image de la société auprès des clients et des fournisseurs. On se souvient qu’au milieu des années 2000, Delta Air Lines était restée 19 mois sous ce régime. 

Pour aller plus vite et économiser des frais, il existe donc ce qu’on appelle la procédure de « pre-packaged bankruptcy », choisie par CWT. En clair, il s’agit d’anticiper en rédigeant un pré-accord avec tous les créanciers pour transformer une partie de la dette en actions afin d’entrer et de sortir tout de suite du Chapter 11. C’est ce qu’a fait CWT en annonçant dès le 14 septembre un accord avec 90% de ses créanciers puis le 1er octobre la mise en place d’une procédure de Chapter 11 « pre-packaged ».

Le toujours excellent site The Company Dime nous en apprend un peu plus sur les coulisses de la situation. Le journaliste a interrogé deux experts juridiques qui ont tous deux (et séparément) déclaré que, pour cette procédure, « c’est un signe fort que CWT utilise Kirkland & Ellis comme conseiller juridique. Ils sont connus comme l’un des principaux cabinets d’avocats spécialisés dans les faillites de grandes entreprises. (…) Cela vous indique que ceux qui contrôlent cette procédure attribuent une valeur importante à l’entreprise. »

Les deux experts se sont aussi amusés d’apprendre que CWT avait déposé son dossier devant le tribunal des faillites du district sud du Texas. CWT, dont le siège est au Minnesota, est présent au Texas, ce qui permet techniquement à la TMC d’y déposer son dossier. Le tribunal ferait partie d’une petite poignée de tribunaux « favorables aux débiteurs » dans le pays, a révélé l’un deux. « Ce tribunal a mis en place un registre séparé pour les grosses affaires commerciales compliquées. Il y a deux juges et ils sont rapides ». 

Si certaines procédures « pre-packaged » ont été conclues quelques jours après le dépôt du dossier, un délai de plusieurs semaines est néanmoins plus courant. Selon le calendrier des procédures, CWT planifie d’entamer les procédures du Chapter 11 au plus tard le 7 novembre devant le tribunal des faillites du district sud du Texas. Dans une lettre datée du 1er octobre, Michelle McKinney Frymire, la nouvelle directrice générale de CWT, prévoit « de mener à bien cette procédure judiciaire très rapidement, voire en un seul jour ». Après cela, CWT disposera selon The Company Dime « de liquidités substantielles (350 millions de US$ ont été évoqués) et d’une dette diminuée d’environ 50 % ». La nouvelle équipe pourra alors repartir d’un bon pied, c’est évidemment tout le mal qu’on lui souhaite. 

L’actionnariat ainsi modifié, CWT sera entre les mains de nouveaux propriétaires. C’est une page qui se tourne pour la famille Carlson qui avait fusionné ses activités voyages d’affaires avec celles du groupe Accor en 1994, donnant ainsi naissance à un géant. Pour l’anecdote, j’avais rencontré en 1999 la patronne, Marilyn Carlson, dans son bureau à Minneapolis quand j’étais rédacteur en chef du magazine Voyages d’Affaires. Brushing et tailleur façon Sue Ellen dans Dallas, un accent à couper au couteau, une énergie et un optimisme très « américains », bref une sacrée business woman !

François-Xavier Izenic, rédacteur associé de l’AFTM